ATR(Average True Range) - 설정 | 전략 | 사용 방법? 예

마지막 업데이트: 2022년 7월 14일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기
출처: IQOption.

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 II] 조직 성과관리체계의 구축과 실행 > Valuse perspective

지난 호에서 우리는 중견기업이 지속 가능한 성장의 기반을 마련하기 위한 ‘ 양대 엔진 (twin-engine)’ 으로서 ‘ 사업 측면의 방향성 명확화 ( 사업 전략의 견고화 )’ 와 그를 효과적으로 실행하기 위한 ‘ 운영 및 관리 체계 정비 ’ 의 중요성과 핵심 추진 필요 영역을 살펴보았다 . 본고에서는 그 중 비전 ∙ 전략체계와 현실 업무 영역 간 연결고리가 되는 조직성과 관리체계의 구축과 실행에 대한 부분을 중점적으로 살펴보고자 한다 . 성장 과정의 중견기업이 조직성과 관리체계를 정비한다는 것은 CEO 한 사람의 집중적 통솔이나 분야별 주요 담당 임원의 재량에 의존하는 ‘ 묻지마 관리 ’ 방식을 벗어나 체계 (system) 에 기반한 관리로 나아가겠다는 것을 의미한다 . 즉 , 전략을 실행하고 궁극적으로 비전을 달성하는 ‘ 도구 ’ 를 확보하는 동시에 보다 명확하고 가시적인 기준을 적용함으로써 조직과 인력 , 자원 관리의 ‘ 근거와 명분 ’ 을 확보하려는 것이다 . 이러한 맥락에서 볼 때 , 많은 기업들이 다양한 제도적 관리 ∙ 운영체계 가운데 조직성과 관리체계를 우선적으로 정비하려는 움직임은 당연하고도 효과적인 방향이라고 볼 수 있다 .

조직성과 관리체계 구축 ∙ 운영의 주요 영역과 수행

조직성과 관리체계를 도입하거나 개선하는 경우 크게 세 가지 영역에 걸쳐 작업을 진행하는 것이 일반적이다 . 첫째는 ‘ 성과지표 도출 (KPI set-up)’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 방향성과 내용 ’ 의 기준을 수립하는 과정으로 세부적으로는 성과지표를 도출하고 이를 분야 ( 기능 ) 별 ∙ 계층 ( 레벨 ) 별 단위 조직에 배분 (cascading) 하는 단계로 구분할 수 있다 . 이때에는 비전 ∙ 전략과 단위 조직별 고유 기능 ( 수행 업무 ) 상의 핵심성과동인 (CSF : critical success factors) 을 효과적으로 반영하기 위해 BSC(Balanced score card) 4 대 관점 ( 재무 , 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장 ) 을 기본으로 value tree 분석과 벤치마킹 등 다양한 방법론이 적용되며 , 도출된 개별 성과지표의 적정성 판단을 위해 스마트체크와 전체 성과지표 간의 연계성 파악을 위한 전략 map 구성 등 다양한 기법이 활용된다 . 둘째는 ‘ 목표 수립 (TWS 설정 )’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 수준과 강도 ’ 측면의 기준을 수립하는 과정으로서 , 세부적으로는 성과지표별 목표치 (target) 설정과 단위 조직의 전체 성과지표 (KPI set) 간의 가중치 (weight) 및 개별 성과지표의 평가단계 (scale) 를 설정하는 것이다 . 이 부분은 특히 조직별 이해관계가 대립하기 쉬운 민감한 영역인 만큼 , 최대한 합리적으로 다양한 내외부 요인을 고려하는 제도적 장치와 경영진의 리더십을 통한 합의와 수용 과정 등 실질적인 지원 방안을 마련하는 것이 필수적이다 . 마지막은 ‘ 조직성과 관리 운영체계 (KPI 운영체계 )’ 이다 . 이는 조직 성과관리의 ‘ 싸이클과 실질적 활동 ’ 측면의 기준을 확보하는 영역으로서 , 조직 성과관리 단계별 주요 수행사항과 각 관련 주체의 역할과 책임을 주 내용으로 하는 성과관리 프로세스를 수립하고 , 각종 운영 관련 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적인 운영 도구를 구성하는 의미를 갖는다 .

( 그림 1 : 성과지표 도출 및 활용의 일반적 관점 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568124_3795.png

기존 답습의 한계를 극복하고 실질적 성과 향상을 지향하라

( 어느 중견기업 일선 부서장의 인터뷰 내용 ) “ 비전이니 전략이니 하는 거창한 내용은 높으신 분들하고 기획팀에서나 신경 쓰면 되는 것이 아닌가 ? 우리는 그저 그 동안 해왔던 일들을 잘하면 된다고 생각한다 . 성과지표도 새삼 새로운 것을 만들 필요 없이 기존에 관리해왔던 2~3 개의 실적지표를 그대로 사용하면 충분할 것이다 . 그 이상을 관리하겠다는 것은 오히려 업무 부담을 가중시켜서 실적을 떨어뜨리는 부작용을 가져올 수도 있다 ……”

현실적으로 아직도 많은 중견기업의 적지 않은 임직원들이 이와 크게 다르지 않은 생각을 가지고 있다 . 이는 기본적으로 관리 고도화에 대한 막연한 두려움에 따른 부담과 저항 , ‘ 왜 일을 사서 늘리는가 ’ 식의 보수적 마인드를 벗어나지 못한 경우에 흔히 표출되는 반응이다 . 이런 경우에는 보통 내부적으로 성과지표 도출 과정에서 ‘ 객관적이고 공정한 성과지표 적용 ’ 이나 ‘ 현재 업무를 최우선적으로 반영한 지표체계 ’ 등을 요구하는 목소리가 높아진다 . 조직성과 관리 주관부서 마저 이에 경도된다면 성과지표는 주로 각 단위 조직별 주요 기능과 업무 내용을 그대로 반영한 ‘bottom-up’ 방식으로 도출되기 마련이다 . 결과적으로 각 조직의 일상적 업무 수행의 적절성만을 판단할 수 있을 뿐 , 사업 조직이나 전사의 목표 달성과 전략 실행을 지원하지 못하는 명목상의 성과지표에 그치고 만다 . 그렇다면 실제 각 단위 조직의 성과 향상을 독려하고 나아가 전사의 비전 ∙ 전략 달성을 지원하는 효과적인 성과지표를 도출하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가 ?

결론적으로 성공적인 성과지표 도출의 핵심은 명확한 비전 ∙ 전략으로부터 출발하는 핵심성과동인의 세분화 (breakdown) 와 배분 (cascading) 의 연속 작업을 통한 연계성 (alignment) 확보에 있다 . 일반적으로 기업의 비전 목표가 직관적 이해가 가능하도록 매출액 , 업계 순위 , 부가가치 등의 단순한 개념을 기준으로 도전적인 목표 수준을 설정한다는 점을 감안할 때 , 각 조직과 개인 입장에서의 과제와 목표는 막연할 수 있다 . 이를 구체화하기 위해서는 각 기능 ( 분야 ) 과 조직 계층별로 상위 단계 ‘ 성공의 상 ( 像 )’ 을 달성하기 의한 하위의 조건 ( 전제 사항 ) 을 거듭 쪼개 나가며 그 중 핵심적인 것을 지표로서 추려나가는 작업이 필요하다 . 쉬운 예를 들어 전사적으로 비약적인 매출 신장을 달성하기 위해서는 영업 조직이 시장을 개척하고 판매량을 증대시켜야 하고 , ATR(Average True Range) - 설정 | 전략 | 사용 방법? 예 생산 조직은 요구되는 물량을 적기에 양질의 상태로 공급해야 하며 , 연구개발 조직은 기존 제품을 거듭 개량하는 한편 매력적인 신제품을 지속적으로 내어 놓아야 할 것이다 . 지원 조직은 모든 기능이 원활하게 과제를 수행하는 데 필요한 제반 기획과 관리 , 지원을 수행하는 것이 당연하다 . 이것이 각 기능 내에서 하위 조직으로 갈수록 세분화 되면서 가장 대표적인 과제로서 구체화되어 지표로 추려지는 것이 성과지표 도출의 기본이다 . 이러한 작업이 궁극적으로 전사의 니즈에 부합하게 이뤄지려면 전사 관점에서 일정 수준 이상 ‘top-down’ 방식으로 합당한 지표를 지정하고 ‘ 요구 ’ 하는 것이 필수적이다 .

( 그림 2 : 성과지표에 대한 myth 와 실질적 특성 비교 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568164_594.png

그런데 이러한 전사 주도적 성과지표 도출에 지나치게 편향되는 경우 , 성과지표를 직접 담당하는 임원들과 실무진들이 배제되어 결국 ‘ 떠넘겨진 것 ’ 으로 인식될 뿐 적극적으로 몰입하기 어려운 성과지표가 도출될 우려도 존재한다 . 사실 많은 컨설턴트들조차 자신들이 보유한 성과지표 pool 이나 벤치마킹 지표를 단순 이식하는데 급급하여 이런 우를 범하는 경우가 적지 않다 . 이를 방지하기 위해서는 내부의 임직원 , 실제 업무의 전문가들이 성과지표 도출에 적극적으로 참여하는 것이 필요하다 . 그러나 단순히 소정의 양식 (template) 을 활용하여 성과지표 도출에 대한 의견을 취합하는 ‘template-based survey’ 방식은 ‘ 구성원의 의견을 반영했다 ’ 는 명분을 확보하는 요식적 방편에 불과하다 . 실질을 반영할 수 있으면서도 임직원의 수용과 합의를 도출할 수 있는 방식은 top-down 방식의 지표 배분과 bottom-up 방식의 지표 개발이 어우러지면서 수 차례의 검토와 협의를 통해 우선순위와 세부 관리 기준을 다듬어나가는 ‘workshop-based method’ 이다 . 이 때 , 조율 ∙ 조정 능력과 다양한 기업에서의 성과지표 도출을 주도한 경험이 풍부한 전문 인력의 협조를 받는다면 더욱 효과적이다 .

목표 설정을 의사결정 과정으로 이해하라

( 어느 중견기업 CEO 의 인터뷰 내용 ) “ 우리 임원들은 도무지 의지가 박약하다 . 우리가 살아남기 위해서는 정말 비전 목표를 달성해야 할 터인데 , 그를 위해 필요한 실적 향상이나 성과 창출을 요구하면 이런저런 핑계를 대며 현실적으로 곤란하다는 변명뿐이다 . 그들에게 비전 목표는 그저 그럴듯하게 만들어 놓은 청사진 이상으로는 와 닿지 않는 것 같다 ……”

( 어느 중견기업 담당 임원의 인터뷰 내용 ) “ 우리 사장님은 지나치게 이상주의자다 . 경영 경험이 짧아서인지 의욕이 앞선달까 , 현실적으로 무리한 목표를 당연하다는 듯이 요구한다 . 그래서야 오히려 사기가 떨어지고 조직이 휘청거릴 우려가 있다 ……”

이상의 인터뷰 발췌 내용은 CEO 와 임원 , 임원과 부서장 , 팀장과 팀원 간에 흔히 벌어지는 갈등과 입장 차이를 보여주는 일반적인 사례이다 . 사실 목표 수준 설정은 상부와 하위 간의 갈등과 조직 간의 신경전이 불거지는 껄끄러운 과정이다 . 목표 수준의 난이도와 공정성에 대한 불만은 조직성과 관리가 적용된 이래 늘 존재해온 이슈다 . 이에 대한 부담으로 , 많은 CEO 와 임직원들은 기술적으로 완벽하게 객관적이고 난이도 측면에서 모든 부서 간에 공정한 목표 설정 방법론을 원하기도 한다 . 그러나 이는 애초에 존재할 수 없는 것이다 . 다양한 성과 요인과 유동적인 내외부 변인을 담아가야 하는 성과관리 체계의 복잡성과 포괄성을 감안한다면 이를 사전적으로 완벽하게 통제할 수 있다는 개념이 얼마나 무의미한 것인지 어렵지 않게 짐작할 수 있다 . 설령 , 아무리 계량적이고 기술적인 수단으로서 이를 가능하게 했다고 한들 , 목표 수준에 대해 다양한 주관을 가진 구성원들에게 결코 완벽하게 받아들여질 수 없다 . 즉 , 과도한 노력을 기울여 수단을 마련한들 실효성을 확보하기 곤란하다는 의미이다 .

그보다는 조직성과 관리체계에서 목표 설정의 본질적인 성격과 목적을 바로 이해하고 공감대를 형성하는 것이 현실적이고 바람직하다 . 조직성과 관리체계는 그 자체로서 고정불변적인 목적이 아니라 , 전략 실행이라는 명제를 위한 과정적 수단이자 유동적으로 적용 가능한 모니터링 체계 , 자원 재분배 체계임을 명확히 하는 것이다 . 이러한 맥락에서 타당한 목표 수준을 도출하기 위한 공식적 지침을 수립하되 , 최종적으로는 경영환경 및 의지 등을 반영한 의사결정을 적용하는 여지를 두는 것이 가장 현실적이면서 합목적적이다 . 결국 목표 설정은 절대값이 아니라 , 검토하고 협의함으로써 당위적 최적치를 찾아가면서 상위 목표 달성을 위한 조직의 과제를 상기시키고 , 부서 간에 자원 배분과 협업 필요사항을 명확하게 하는 과정임을 알아야 한다 .

( 그림 3 : 합리적 목표 수립을 위한 기초 정보 예시 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568191_4408.png

원칙을 고수하는 지속적 개선으로 완성도를 제고하라

( 어느 중견기업 성과관리 담당 부서 실무진의 인터뷰 내용 ) “ 우리 회사 조직성과 관리 ‘ 제도 ’ 는 정말 훌륭하다 , 예전에 컨설팅 업체를 통해 우리 회사에 특화된 내용으로 설계하였기 때문이다 . 문제는 시간이 지나면서 중간점검이 느슨해지고 , 성과평가 결과 활용도 크게 변화하지 않았다는 점이다 . 이제는 다들 어느 정도 운영 절차에 익숙하게 따라오는 것 같은데 , 담당자 입장에서는 그저 서면 취합과 보고만 잘 굴러가는 느낌이다 . 조직 개편이나 담당 임원 관리 범위 변화로 일부 운영 기준도 조정해야 할 것 같은데 , 선뜻 손을 댈 엄두가 나지는 않는다 ……”

중견기업에서 조직성과 관리체계가 사장되거나 점차 활기를 상실하는 이유는 크게 두 가지이다 . 첫째는 제도적 완결성을 위해 관리 단계와 실행사항을 지나치게 촘촘하게 설계한 나머지 아직 역량과 경험이 부족한 운영 담당 실무진이 소화하지 못하고 좌초되는 경우이다 . 이러한 경우는 흔히 적용하는 단계적 확장 , 점진적 고도화 방식을 통해서도 해결이 가능하다 . 문제는 , 제도 운영은 어느 정도 정착되었으나 실제 성과관리 효과를 창출하지 못하는 경우이다 . 사실 조직성과 관리를 ‘ 관리 ’ 이기 보다 ‘ 평가 ’ 의 관점에서 받아들이고 운영하는 사례가 적지 않다 . 의례적으로 지표를 도출하여 목표를 설정하고 , 실적을 평가하고 그 결과를 보상에 반영한다 . 겉보기에는 크게 무리가 없어 보이나 이러한 운영 수준에서는 보다 확실한 성과관리 효과를 기대하기 어렵다 . 성과관리 운영체계 내에서 앞서 살펴본 성과지표 도출과 목표 설정 못지않게 중요한 것은 주기적 중간 점검을 통한 현상 체크와 변화에 기민하게 대응하는 것 , 성과 주기 종료 후에 실적 결과는 물론 과정 상의 잘한 점과 부족한 점을 면밀하게 파악하여 향후 성과관리에 대한 시사점을 찾아내는 것이다 . 이 과정에서 필연적으로 경영진과 실무진 , 성과관리 주관부서와 단위 조직 간에 상호 작용이 발생하고 보완 필요사항이나 개선 아이디어가 드러난다 .

요컨대 , 조직성과 관리 운영체계가 도입 ∙ 정착 단계를 넘어 고도화 되기 위해서는 점검과 피드백을 적극적으로 활성화하는 것이 바람직하다는 것이다 . 사실 이는 주관부서는 물론 임원과 각 단위 조직의 추가적인 관리 노력이 요구되는 사안이므로 CEO ATR(Average True Range) - 설정 | 전략 | 사용 방법? 예 가 자사의 조직성과 관리 운영 수준을 지속적으로 파악하면서 독려하고 요구하는 것이 필요하다 .

제도적 운영에 그치지 않고 인식과 행동의 변화를 촉진하는 도구로 활용하라

이상에서 제한적이나마 살펴본 중견기업의 조직성과 관리체계 구축과 운영 상의 주안점들은 모두 교과서적이고 이론적인 제도에 머무르는 것이 아니라 , 실제 임직원들의 비전 ∙ 전략에 대한 이해와 성과에 대한 인식을 변화시킬 수 있도록 하는 것에 초점을 맞추고 있다 . 실제 조직성과 관리를 선도적으로 실행해 온 많은 선진기업들은 성과관리를 제도적 운영체계를 넘어 조직 안팎에 유기적으로 작용하고 끊임없이 발전시켜야 할 변화관리의 도구로서 이해하고 활용하고 있다 . 이어서 다음 회에서는 전략과 조직을 통해 구성원 개인에게 연결되고 적용되는 평가 및 보상체계에 대해 다루도록 하겠다 .

ATR(Average True Range) – 설정 | 전략 | 사용 방법? – 예

ATR(Average True Range) – 설정 | 전략 | 사용 방법? – 예

평균 트루 범위 (ATR) 변동성을 측정하는 기술적 분석의 지표입니다. 다른 많은 기술적 분석 도구와 함께 소개되었습니다. Welles Wilder의 저서 "기술적 거래 시스템의 새로운 개념". 현재 ATR은 가장 일반적으로 사용되는 기술 분석 지표 중 하나이며 오랜 시간 동안 테스트를 거쳐 많은 거래 플랫폼에 적용되었습니다.

디스플레이에 표시되는 ATR 표시기 IQ Option 무역 플랫폼

1-ATR-as-displayed-on-the-IQ-Option-trading-platform-1024x191

출처: IQOption.

ATR은 어떻게 작동합니까?

표시기에는 ATR(Average True Range) - 설정 | 전략 | 사용 방법? 예 세 가지 가장 일반적인 용도가 있습니다.

  • 통합 영역을 나타내는
  • 수용 가능한 손실 수준을 결정하고,
  • 신흥 시장의 극단을 찾습니다.

다르게 보일 수 있지만 표시기의 아이디어는 간단합니다. 환율은 항상 변동합니다. 높은 변동성은 전 ​​세계 수백만 명의 트레이더가 Forex 시장을 사랑하는 이유 중 하나입니다. 변동성이 높을수록 잠재적으로 수익성 있는 작업의 수가 더 많아집니다. 거래 기회는 변동성을 동반합니다. 물론 미래 트렌드의 방향도 중요하지만 트렌드가 곧 시작된다는 사실을 아는 것은 이미 매우 유용합니다. 더욱이 변동성이 충분히 높으면 일부 전략에서는 추세의 정확한 방향을 알 필요조차 없습니다. 시장 변동성을 추정하는 방법에는 여러 가지가 있으며 ATR은 이 중 하나를 사용합니다.

ATR이 어떻게 작동하는지 이해하려면 먼저 "실제 범위"의 개념을 살펴봐야 합니다. Wilder에 따르면 "실제 범위"는 다음 중 가장 큽니다.

  1. 전류 최대 전류 최소 전류,
  2. 현재 최소값에서 이전 마감 값을 뺀 값입니다.
  3. 현재 최대값에서 이전 마감 값을 뺀 값,

마지막 두 점의 경우 절대값을 사용하여 양수를 보장합니다.

"실제 범위"는 이 세 가지 매개변수 중 가장 큰 값입니다.

2-ATR-the-true-range-is-the-the-Greatest-of-the-the-the-metrics-the-the-metrics

출처: IQOption.

Average True Range는 위에서 언급한 "true 범위"의 이동 평균입니다. 기본적으로 기간 14의 이동 평균이 사용됩니다. 전체 지표는 한 줄로 표시됩니다. 변동성이 높아지면 ATR 차트가 올라갑니다. 그렇지 않으면 시장이 안정될 때 선이 아래쪽으로 끌리게 됩니다.

어떻게 설정합니까?

ATR 표시등 ​​설정하기 IQ Option 플랫폼은 쉽습니다.

화면의 왼쪽 하단 모서리에 있는 "지표" 버튼을 클릭합니다. 그런 다음 사용 가능한 지표 목록에서 ATR을 선택합니다.

1. 표시기를 설정합니다.

3-1-ATR-on-the-IQ-Option-1024x598 설정

출처: IQOption.

그런 다음 "적용"버튼을 클릭하십시오. 표시기는 화면 하단, 가격 차트 바로 아래에 나타납니다.

2. 표시기를 설정합니다.

3-2-ATR-on-the-IQ-옵션 설정

출처: IQOption.

Average True Range를 사용할 준비가 되었습니다.

거래에서 어떻게 사용합니까?

이 지표는 투자자가 최적의 진입점과 퇴장점을 결정하는 데 사용할 수 있습니다.

일반적으로 변동성이 낮은 기간은 변동성이 큰 기간과 혼합되어 시장이 불안정하여 수많은 거래 기회를 창출합니다. Forex 시장의 변화하는 본질은 그것을 매우 유혹적으로 만드는 것입니다. 낮은 변동성(따라서 제한된 거래 옵션) 기간이 끝나려고 하는 시점을 아는 것은 거래자가 사용하기 위해 기다릴 수 있는 전략적 이점입니다.

변동성이 낮은 기간과 변동성이 높은 기간이 산재되어 있습니다.

4-저변동성-고-변동성-기간이 산재되어 있음

출처: IQOption.

ATR 기간이 길수록 지표가 더 정확하여 거래 신호의 일부가 손상됩니다. 그리고 그 반대로 기간 수를 줄이면 더 많은 신호를 얻을 수 있지만 그 중 일부는 거짓이거나 최소한 원하는 만큼 정확하지 않을 수 있습니다.

전략 및 기법: 사용 시기, 사용하지 않을 때 및 사용 이유: 비디오 보기

ATR 사용에 대한 팁 IQ Option :

  • ATR 지표는 폭발적인 브레이크아웃 거래로 이어질 수 있으므로 다년간의 낮은 변동성을 식별하는 데 사용할 수 있습니다.
  • ATR(Average True Range)은 시장 변동성을 측정하는 지표입니다.
  • 시장이 하루에 2ATR 이상을 돌파하면 "소진"되는 경향이 있으며 역전 될 수 있습니다.
  • 추세를 따르고 싶다면 손절매 X ATR을 최대/낮은 수준에서 멀리 설정할 수 있습니다.
  • 지지와 저항에서 손절매 1 ATR을 설정하여 조기에 중단되는 것을 방지할 수 있습니다.

중요: ATR은 백분율 변동 대신 절대값을 사용합니다. 다른 사회의 지표, 심지어 같은 사회의 지표라도 시간 간격이 다르면 서로 적절하게 비교할 수 없습니다.

Average True Range는 추세의 미래 방향을 보여주거나 가격 그래프가 어떻게 동작할 것인지에 대한 완전한 정보를 제공할 수 있는 지표가 아닙니다. 그러나 ATR은 가격 행동의 변동성을 추적하는 데 도움이 되는 고유한 지표입니다. 추세 추종 및 모멘텀 기술 분석 도구와 결합된 ATR은 좋은 잠재력을 가진 평판 좋은 도구를 나타낼 수 있습니다.

기술 지표 전략의 세 가지 예

기술혁신 성공사례 에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.

공동작성_ 정세호 교수(성균관대학교), 이정선 전문작가(프리랜서), 신화영 주임(KOITA)


해양안전기술 의 국제표준화를 위한 R&D 혁신체계


9.PNG


이주환 부사장(주)지엠티(GMT)


현재 우리나라의 해상교통시스템(VTS)은 대부분 외국산 장비로 구축돼 있다.

VTS시스템은 해상교통의 안전과 효율성 증진을 위해 선박을 탐지하고 통신할 수 있는 장비를 설치·운영해 선박에 안전정보를 제공하는 시스템이다.

레이더와 CCTV, 선박자동식별장치 등 12종의 장비를 해상교통관제 소프트웨어로 연동해 정보시스템을 구축한다.

그동안 해상교통관제 소프트웨어는 노르웨이의 ‘Norcontrol’과 독일의 ‘ATLAS’ 제품이 주로 적용됐다.

하지만 외산 소프트웨어는 국내 해상 환경에 잘 맞지 않다는 지적이 제기돼 왔다.

일례로 지난해 세월호 참사 당시 진도VTS는 급변침 등 세월호 항적의 이상 징후를 적절히 파악하지 못해 ‘구조 골든타임’을 놓쳤다는 비난을 받았다.

더불어 외산 소프트웨어 사용에 따른 구매와 유지관리 비용 부담도 컸다.

외산 소프트웨어 구매 비용은 VTS센터별로 적게는 30억 원에서 많게는 60억 원에 이른다.

유지 관리 비용도 20억∼25억 원이 소요된다. 즉각적인 유지 관리가 이뤄지지 않아 사용자 편리성도 떨어졌다.

이에 국민안전처는 110억 원을 투입해 100% 외산에 의존하는 VTS시스템 소프트웨어를 국산화하는 사업을 오는 2016년까지 추진한다고 밝혔다.

이러한 가운데 그동안 100% 외산에 의존해온 VTS시스템 소프트웨어 국산화에 주력하고 있는 해양IT전문기업이 있다.


11.png

12.png

선박 IT기술 국산화를 위한 해양IT전문기업, (주)지엠티(GMT)

2002년 창업한 (주)지엠티는 해상안전·보안 분야에서 선박 관제·항해, 해상통신 관련 기술과 제품을 개발하고 공급하는 해양 IT전문기업으로 그동안 선박 관련 IT기술을 꾸준히 발전시켜왔다.

현재 전자해도 및 선박자동식별장치(AIS: Automatic Identification System)기반 관제시스템, 항해 단말기, 다양한 해상 통신장비 관련 기술과 제품을 공공기관, 선사, 선박 관련 고객에게 제공하고 있다.

또한 ‘선박 위치 추적 안전 항해 도우미’ 등 뛰어난 제품으로 국토해양부, 해양경찰청, 해군 등 공공사업 부문에서 실시간 위치추적 기술력을 인정받아 다양한 해양 관련 분야에 해상종합상황관제 소프트웨어 패키지를 공급하고 있다.

최근에는 스마트 센서와 통신이 연계된 스마트 해상관제시스템(다목적 해상종합감시시스템)을 개발해 산업통상자원부 주최 ‘제8회 산업기술상 신기술 우수상’을 수상했다.

이 시스템의 핵심 기능은 해상에서 사용하는 다중 센서를 통해 수집된 선박의 실시간 운항 정보를 통합 연계하고, 그 정보를 이용한 지능형 상황 인지로 해양사고를 미리 방지하는 감시 역할이다.

이를 이용할 경우 바다에서 항해 중인 선박 간 위치나 침로, 속력 등의 각종 항해정보 공유는 물론, 선박과 육상 간 통신을 통해 위험정보 보고 및 안내, 최신기상정보 전송 등을 빠르게 할 수 있다.

기존 시스템에서는 레이더, AIS 위치정보가 단순 시각적으로 나타나므로 관제사나 항해자가 많은 것을 직접 판단해야 했다.

(주)지엠티는 여기에 지능적인 항해분석 기법을 도입해 실시간으로 위험 및 해상 불법 상황을 자동으로 인지하는 시스템 체계로 발전시켰다.

이 시스템은 현재 대부분 외국산 장비로 구축돼 있는 국내 해상 교통시스템을 대체하면서 100억 원대 이상의 수출 대체효과를 가져올 것으로 기대되고 있다.

우리나라는 국내 영해 내 선박들의 움직임뿐만 아니라 해외 해상에서 운항되고 있는 우리 선박의 위치를 자동 추적하여 운항 속도, 운항 이상 징후 등을 파악할 수 있는 모니터링 시스템을 갖추고 있다.

더 나아가 해적테러 및 해상조난 등 이상 징후가 포착됐을 때, 관련 기관이나 인근 선박에 ATR(Average True Range) - 설정 | 전략 | 사용 방법? 예 자동으로 전파 구조요청을 할 수 있도록 돼 있다.

이 시스템이 바로 (주)지엠티가 개발한 ‘해양안전종합정보 시스템(GICOMS)’이다.


한국과 유럽을 잇는 R&D 네트워크 구축


13.png

14.png


스마트 해상관제시스템은 한국과 터키, 스웨덴, 프랑스 등 EU 회원국 소속 업체가 공동 컨소시엄을 구성하여 3년간 단계적으로 수행한 다자간 국제공동연구과제(RECONSURVE 프로젝트)의 결과다.

이 공동 연구에서 (주)지엠티의 핵심 역할은 해상에서 운항하는 선박 움직임 분석 알고리즘을 연구하여 불법행위 가능성 및 사고 위험도를 수치로 계산, 해당 상황을 효과적으로 인지하여 대처하는 기능을 개발하는 것이었다.

공동연구를 통해 각국이 보유한 기술정보가 공유되어 지능형 관제기술을 성공적으로 개발할 수 있었고 많은 성과를 가져왔다.

선박의 충돌예측, 항로, 위험구역 진입, 운항패턴 분석, 밀수의심 선박 분석 등 해상의 다양한 상황을 인지할 수 있게 되었고, 문제발생 시 실시간 접수, 분석, 대응, 보고 등의 프로세스를 빠르게 수행할 수 있게 되었다.

이는 대용량 정보를 실시간 분석하고, 정확한 의사결정과 신속한 대응을 가능케 하는 기술이 개발되었기 때문이다.

RECONSURVE 프로젝트는 유럽 기업과의 긴밀한 네트워크 구축으로 공동연구개발 프로젝트를 성공적으로 마무리한 가운데 유럽의 유수기관 및 업체와 공동연구를 할 수 있는 기반을 마련하였다는 점에서 (주)지엠티에게 커다란 성공을 안겨주었다.

하지만 이것은 결코 거저 얻어진 것이 아니었다.

프로젝트를 시작하기 이전 (주)지엠티는 RECONSURVE 프로젝트에 참여하기 위해 아시아 기업들을 낯설게 느끼는 유럽의 공동개발기업들에게 4가지 매력적인 안을 제시하며 파고들었다.

IT기술이 강한 한국 기업과의 네트워크 활성화 필요성과 창업 후 13년간 다진(주)지엠티의 해상관제 경험을 바탕으로 다양한 분야에서 협업이 가능하다는 점을 강조하는 가운데 회사가 보유한 기술의 차별성과 기여할분야, 그리고 협업에 따른 기대 효과를 적극 알리며 설득했다.

결과는 성공적이었다. 그들의 판단 기준 역시 눈앞의 기술이나 회사의 규모가 아니라 ‘미래 비전과 파급 효과’였기에 (주)지엠티의 진정성을 절감하며 기꺼이 협업에 동의했다.

해외시장 개척 시 단순한 시장조사차원을 넘어 제품을 팔고자 하는 상대를 깊이 이해하는 것이 먼저라는 회사의 철학이 낳은 결과였다.

현재 국제공동기술개발은 양자간 프로젝트(스웨덴, 이스라엘)와 다자간 프로젝트(독일, 프랑스, 터키)로 운영 중이며, 기술 획득과 기술 공유, Idea 공유를 목적으로 추진되고 있다.


국내 최초, 차세대 해상 디지털 통신 기술 개발

(주)지엠티는 선박의 위치를 실시간으로 추적할 수 있는 선박자동식별장치(AIS: Automatic Identification System)를 국내에 최초로 도입한 회사다.

선박자동식별장치(AIS)는 선박 대 선박, 선박 대 육상관제소 간 선박의 위치정보 등을 자동 송·수신함으로 선박 충돌방지 및 해난수색 구조 활동을 지원하기 위한 시스템으로 특히 해상교통량이 많은 해협, 교차점에서 상대 선박의 식별을 용이하게 하는 장비이다.

하지만 선박항해 정보를 방송 형태로 일방적으로 전달하는 방식이라 일대일 통신이 불가능했다. 전 세계적으로 사용량도 증가해 용량 한계에도 다다르고 있다.

이를 해결하고 대체할 통신시스템이 요구되는 시점에서 (주)지엠티는 차세대 해상디지털통신시스템인 ‘선박메시징기술 (ASM2.0)’을 개발했다.

인공위성을 이용하지 않고, 해안에서 최대 120㎞ 떨어진 바다 한가운데서도 문자 메시지와 개발 데이터를 주고받을 수 있는 통신시스템을 국내에서 처음으로 개발한 것이다.

이러한 성과는 미래창조과학부 창조경제 비타민 프로젝트를 통해 (주)지엠티, 한국전자통신연구원(ETRI), AP위성통신, 해양수산부
와의 공동 개발 및 긴밀한 협업으로 가능했다.

지난해 말 이 기술은 목포~제주 간 정기선 ‘시스타크루즈’에 설치돼 있는 ‘글로벌 e - Navigation’ 테스트베드에서 성공적으로 시연도 했다. 글로벌 e - Navigation은 해양수산부 연구개발사업의 지원을 받아 선박해양플랜트연구소가 구축 중인 프로젝트다.

이 ASM2.0은 위성 대신 해안가 기지국을 이용해 데이터를 보내는 해상 초단파주파수(VHF) 대역 통신시스템으로는 세계 최고 수준이다.

기지국 높이에 따라 차이는 있으나 통상 100㎞에서 최대 120㎞까지 한글 문자, 항로정보, 위험정보, 기상정보 등의 데이터를 보낼 수 있다.

일대일 통신 기능도 갖춰 보안도 강화했다.

활용도 또한 좋아서 산불 감시나 산간 오지 등의 통신수단으로도 활용 가능하다. 어선에는 항해실에 TV 셋톱박스처럼 시스템을 설치하면 된다.

현재 이 장치는 통신장치 본체와 모니터 형태로 개발되어 있는데, VHF 대역의 데이터 교환시스템(VDES) 추가 개발로 시스템을 보완하고, 무전기처럼 휴대형으로도 개발할 계획으로 오는 2017년경 상용화될 전망이다.


사업 - 기술 Matrix를 통한 체계적인 사업 전개


15.png


(주)지엠티는 2020년 매출 목표 2,000억 원의 의욕적인 성장계획을 수립했다.

현재 매출의 20배 규모다. 목표 달성을 위해서는 관제 솔루션, 통신 솔루션, 항해 솔루션의 3가지 핵심 사업에 대한 성장이 뒷받침되어야 한다.

현재 이 3개 사업군은 고객이 필요로 하는 시장선도형의 제품과 솔루션을 만들며 사업영역을 확장하고 있는데, 그 기반에는 5가지 핵심 요소기술군과 6대 기반기술 연구과제가 자리 잡고 있다.

5가지 핵심 요소기술군은 (주)지엠티(GMT)가 보유한 기술플랫폼으로 글로벌 표준화 개발과 선행제품 개발을 지원한다.

기반기술연구과제는 이 요소기술 확보를 위한 전략적 연구과제로서 국내외 업체들과 많은 공동연구개발이 이뤄지고 있다.

그럼 지금부터 (주)지엠티의 R&D개발체계를 기술혁신의 관점에서 알아보기로 하자.


(1) (주)지엠티의 R&D 체계와 특징

① 기술 융합을 통한 신제품 창출


16.png


세계 시장에서 경쟁력을 지닌 신기술과 신제품을 창출하기 위해서 기술 융합은 효과적인 전략으로 평가되고 있다.

2013년 (주)지엠티가 내놓은 내수면 유도선 수상안전 관제 및 긴급대응 체계 시스템은 바로 이러한 전략의 성공적인 사례로 평가된다.

내수면을 운행하는 선박의 안전을 보장하고, 사고발생 시 신속한 구조요청 및 긴급 대응을 할 수 있는 시스템이 세월호 참사 이후 강조되고 있다.

이 시스템이 요구하는 핵심기능은 내수면 선박 안전운항을 위한 내비게이션 기능과 이를 모니터링하기 위한 관제 솔루션 기능인데, (주)지엠티가 가진 요소기술을 융합해 만들었다.

GPS를 통한 위치정보기술과 VHF 무선 디지털 통신기술이 바로 그것이다.

특정 지역의 내수면 지도를 구축해 시스템에 적용하고, AIS를 통해서 내수면을 운항하는 선박을 관제해서 안전정보를 제공하는 방법을 취했다.

선박에서는 안드로이드 애플리케이션을 통해서 자신의 위치를 실시간으로 모니터링하고, 사고발생시 SOS버튼을 눌러서 위치 기반의 신속구조를 요청할 수 있는 시스템이다.


② 미래 시장에서의 성공을 위한 ‘기술(Solution) - 사업 로드맵’

(주)지엠티의 연구소장을 포함한 팀장급 간부들은 매년 기술개발 발전 동향을 업데이트 해 ‘기술(Solution) - 사업 로드맵’에 반영하고, 미래 시장과 고객의 니즈를 충족시키기 위해 필요한 기술개발 목표를 설정한다.

이렇게 만들어진 로드맵은 회사가 원하는 목표 달성을 위해 나아갈 방향을 전 임직원에게 거시적 관점에서 제시하고, 필요한 역량을 갖추고 있는지를 스스로 점검하도록 지원하는 역할을 수행한다.

기술개발 의사결정의 길잡이가 되어, 국제공동연구 등 새로운 파트너십 기술개발을 촉진시키고 투자위험을 줄이는데 활용된다.

예를 들어 자체 개발로는 도저히 시장 진입 시기(Time to Market)를 맞출 수 없을 경우, 전문 외부업체를 통해 먼저 기술을 확보한 후 자체 기술력을 강화하는 방법이다.

이를 위해서는 사전에 어떤 기술에 집중해야 할 지와, 시간과 비용, 회사 역량 등을 고려할 때 개발을 의뢰하는 게 꼭 필요하다는 충분한 검토가 있어야 한다.

또한 로드맵에 제품개발 목표를 달성하기 위해 필요한 기술대안 및 연구개발 경로를 시간 축에 따라 설정하여, 로드맵을 미래시장 선점을 위한 길잡이로 활용하고 있다.


③ 프로세스 매뉴얼화를 통한 업무 효율화·표준화


17.png


(주)지엠티는 연구개발 프로세스 등 회사 내 주요 업무내용을 프로세스로 정립하여, 불필요한 작업을 최소화시키고 각 단계별 세부 활동에 요구되는 산출물을 정의해 놓고 있다.

신입사원이라도 프로세스 매뉴얼을 보면 무엇을 해야 할지, 어떻게 하는 것이 좋을지, 선배들은 어떻게 작업을 해 성공했는지를 쉽게 알 수 있다.

예를 들어 자료 수집의 경우, 어떤 자료를 어디에서 수집하는 것이 효율적인지, 양식은 어떻게 작성해야 하는지 등을 찾아볼 수 있다.

이 프로세스에는 회사의 13년 업무 노하우가 녹아들어 있는데, 추가되는 업무와 그동안 발생한 업무 개선사항을 반영하기 위해 매년 프로세스의 세부 내용을 업데이트 한다.

이 과정을 통해 프로세스 활용수준이 고객에게 더 나은 가치 구현이라는 원점에서의 목표에 더 다가가게 되고, 비부가가치활동이 제거되어 원가절감, 개발비용 절감효과 등을 가져온다.

연구 개발 과제의 경우 각 과제유형별로 분석, 설계, 개발 각 단계에서 나와야 할 결과물과 그 수준을 명확히 정의해 놓았다.

분석, 설계, 개발 각 단계가 이상 없이 수행되었는지 점검하는 체크리스트와 평가 절차 및 방법도 구비되어 있다.

문서 품질의 부실 여부를 심사 보완하는 책임자와 프로세스도 정립되어 있어 문서의 질 또한 매년 향상되고 있다.

특히 신입사원이 많은 소프트웨어 개발팀의 경우, 신규개발자들이소프트웨어 개발 프로세스를 충분히 숙지하지 못하는 경우가 많은데 프로세스를 책상에 붙여 놓아 프로세스대로 개발을 진행하고 산출물을 내도록 종용하고 있다.

국제공동사업 프로세스도 성공적으로 정착되고 있다.

어떤 기술을 개발 또는 확보하기 위해 해외에서 협력 파트너를 찾는다면 그 기술을 가진 기업과 학교를 찾고, 어느 분야에서 협력이 가능한지 알아보고, 협력 여부와 펀딩 가능 여부를 타진한다.

국제공동사업 프로세스를 보면 단계별 일하는 방식뿐 아니라 국제공동연구에 관심을 가진 기업 및 학교를 찾는 방법도 도움을 받을 수 있다.

이와 같이 프로세스 메뉴얼화를 통해 작업과정이 체계화됨에 따라 업무의 질을 높아지고 과제가 스피드하게 실행되어 업무효율과 생산성이 향상되고 있다.


④ 목표 관리(MBO: Management by Objectives)에 의한 목표 및 성과 관리


18.png


(주)지엠티는 창사 이래 매년 20~30%씩 지속적으로 성장해 왔다.

그 비결은 무엇보다도 MBO에 의한 목표 관리와 성과 관리에서 찾을 수 있다.

(주)지엠티의 모든 조직은 중장기 로드맵 및 차년도 전략방향과 회사목표에 따라 부문별 년 경영계획을 수립하고 이를 부서 MBO에 반영해 가치부여 차원의 KPI(Key Performance Index)로 관리하고 있다.

각 KPI는 상위 조직부터 직원 개인까지 연계되어 있다.

상위 조직의 KPI는 직원 개인의 실행 KPI로 Flow - Down 되고, 직원 개인의 성과는 상위조직의 성과로 Capability - Up 되는 구조를 갖추고 있다.

MBO는 객관적 성과관리 지표의 기준이 되어 각 조직과 직원의 목표수립과 정량화된 성과 평가 및 보상 관리에 활용된다.

평가 결과는 개인 면담을 통해 공개되며 상호 피드백이 이뤄진다.

평가가 투명하게 이뤄지므로 평가에 대한 잡음이 없고, 평가자와 피평가자 모두 만족도가 높다.

이 선순환 효과는 낮은 이직률에도 영향을 주고 있다.

현재 (주)지엠티의 차장, 과장급 간부 대부분은 (주)지엠티 경력 8~9년차 직원들이다.


⑤ 자율과 책임, 부서 간 소통이 함께하는 MBO 문화

(주)지엠티는 회사의 모든 유능한 인재가 MBO에 의해 관리, 통제되며 성과를 높이게끔 시스템을 갖추고 조직문화를 지원하고 있다.

MBO 문화 중 특이한 것은 직원들이 부지런하고 열심히 긍지를 가지고 일할 수 있도록 자율과 책임을 부여하고 있다는 것이다.

열심히 하는 직원에 대해서는 인사와 급여를 차등적으로 보상해주는 성과 평가 시스템이 갖춰져 있다.

연구소는 탄력근무제를 운영해 출퇴근이 자유롭다.

그러나 각 연구개발 과제의 세부 활동(Task)별로 완료 일정과 달성 목표(언제까지 뭐가 어떤 수준의 결과로 나와야 한다)는 명확히 관리되고 있고, 성과 또한 엄정하게 평가되고 있다.

만약 개발 일정이 늦어져 고객납기를 맞추지 못할 우려가 있을 때는 사업 관리를 담당하는 조직에서 비상회의(Early Warning Meeting)를 소집해 연구소장 주관 하에 개발지연 원인과 시장 진입 시기(Time to Market)를 맞추기 위한 해결책을 심도있게 논의한다.

1인당 타 부서의 업무를 1년에 20시간 이상 도와야한다는 MBO 항목 또한 눈에 띈다.

타부서의 힘든 일과 현장 상황을 이해하고 어떻게 도와주고 협력할지 서로 알게 하자는 것이 본래의 취지로 실제 회사의 사활이 걸린 중요한 일에 어느 부서가 SOS를 치면 만사를 제쳐두고 도와주는 문화형성에 기여하고 있다.

진화되는 새로운 기술과 합리적인 업무처리 방법 습득을 위한 자기개발 또한 강조하고 있다.

AIS나 관제시스템 분야는 대학졸업자 중 안성맞춤형 전공자를 찾기가 어려운 탓에 사내에서 전문가를 육성하고 있다.

인재의 조기 육성과 회사와 직원의 미래를 위해서는 직원들에게 지식과 기술에 더 넓고 깊게 다가갈 기회를 주어야한다는 것이 회사의 방침이다.

자기개발은 내부 교육, 외부 교육, 독서 등으로 구성되어 있다.

내부교육은 회사 내 업무 및 알아야 될 지식을 갖추는 것으로 40시간 이상/년, 외부 교육은 기술동향 파악 및 핵심기술 습득 등에 40시간 이상/년, 독서는 20권 이상/년을 읽고 독후감을 사내 인트라넷에 올려야 한다.

특히 R&D부문은 매주 새로운 기술을 받아들이게 하기 위해 주 1회 이상 부서별 기술 세미나를 실시하고 있다.

직원들이 번갈아가며 자료를 조사하고 강의를 준비한다.

내가 얻은 지식이 조직에 전파되어 성과가 나도록 하기 위해 직원 대상 교육용 자료를 만들거나 강의를 했을 때는 보상을 하고 있다.


⑥ 기술리더그룹(TLG: Tech Leader Group) 운영


19.png


(주)지엠티는 내부적으로 기술수준을 향상시키고 체계화하기 위해 기술리더그룹(Tech Leader Group)을 운영하고 있다.

현재 TLG의 역할은 크게 3가지로 구분된다. 분석 / 설계 / 개발의 각 단계별 기술 검토를 주관하고, 개발된 시스템을 끊임없이 개선시키는 한편, 핵심모듈 / 알고리즘을 개발하고 적용시키는 역할이 바로 그것이다.

여기서 나아가 앞으로는 최고의 e - Navigation 솔루션을 제공하는 전문기업으로 도약하기 위해 세 가지 부문에서 기술리더의 역할을 강화할 계획이다.

첫째, 해당분야 핵심기술에 대한 세계 최고수준의 목표를 설정 및 확보하고 둘째, 고객 요구 및 기술적 아이디어 제안 등을 통한 미래과제를 발굴하며 셋째 기술동향 파악 및 기술 Benchmarking & Outsourcing에 주력한다는 계획이다.

지금까지 우리는 (주)지엠티의 창업에서 발전과 성장 과정에서 나타나는 경영활동과 내부 관리 운영 체계의 주요 특징들에 대해 살펴보았다.

창업 이후 오늘날의 사업적 성과와 기술력을 확보해 오면서 구축한 다양한 체계와 활동들에 나타난 주요 특징들은 우리에게 몇 가지 시사하는 바가 있다.

먼저 상대가 원하는 것을 깊이 있게 파악한다는 점에 주목할 필요가 있다.

일례로 EU 회원국 소속 업체들과의 공동 컨소시엄을 구성해 스마트 해상관제시스템 개발이라는 성과를 낳기까지의 과정을 돌아보자.

아시아 기업에 대한 편견과 오해가 적지 않음을 사전에 파악하고 그것을 타파하기 위해 전방위적인 대안과 전략을 세워 자신들의 강점을 어필해 나간 점은 해외시장 개척을 염두에 두고 있는 기업들이 깊이 새겨야 할 대목이다.

MBO는 실적 향상과 인재 육성이라는 두 마리의 토끼를 잡는 매니지먼트의 핵심이라는 점에 주목하고 목표 및 성과를 관리한다는 점 또한 눈에 띈다.

성과를 중시하는 인사제도에서 MBO제도 도입은 당연시되고 있음에도 현실 속 매니지먼트에서는 제대로 기능하지 못하는 케이스가 적지 않은 상황에서 MBO를 통해 목표 및 성과를 관리하고 구성원과 회사의 발전을 함께 이뤄나가고 있는 것이다.

마지막으로 고객의 니즈를 파악하고 그에 적합한 상품, 서비스, 솔루션이 제공될 수 있도록 한다는 점도 기억하자.

미래 해양안전의 향상과 기술 발전에 중요한 신사업은 e - Navigation에 있음을 일찍이 주목하고 이를 차세대 전략 프로젝트로 설정한 (주)지엠티는 현재 국제해사기구(IMO) 및 정부의 정책 방향에 맞춘 핵심 역량개발에 집중하고 있다.

(주)지엠티의 기술력과 품질은 이미 세계적으로 인정받아 해양강국인 스웨덴은 물론 싱가폴 등 동남아시아 국가에 수출하며 해양안전기술의 국제표준화를 선도하고 있다.

그동안 구축한 풍부한 기술력 및 운영경험을 바탕으로 국제해사기구(IMO)에서 추진 중인 ‘말라카해협 전자고속도로(MEH)사업’에도 진출해 데이터센터를 구축하는데도 성공했다.

항해 및 해상관제 분야의 넘버원 해양 토털솔루션 제공업체로 거듭나는 그날까지 (주)지엠티는 앞으로도 계속 최고의 해양 솔루션을 제공하며, 블루오션 해양시장에서 중심이 될 수 있도록 지속적인 발전을 준비하고 있다.

서브메뉴카테고리

검색

닫기

주소복사

닫기

연10억달러 블록버스터 신약 어떻게 개발할까? 희귀질환·적응증 확대·특허 확보

이밸류에이트 데보라 코베카 CEO, 알렉시온·애브비·바이오젠 등의 사례로 블록버스터 신약 개발 전략 공유

기사입력시간 21-03-31 06:05
최종업데이트 21-03-31 06:05

[메디게이트뉴스 서민지 기자] 연간 10억달러(한화 약 1조 1350억원) 규모의 연매출을 기록하는 블록버스터 신약을 창출하기 위해서는 희귀질환을 타겟으로 하면서, 여러 임상을 통해 적응증을 확장하고 특허권을 확보하는 것이 필요하다는 제언이 나왔다.

이밸류에이트(Evaluate) 데보라 코베카 CEO는 지난 30일 한국제약바이오협회가 주최한 K-블록버스터 글로벌 포럼을 통해 이 같은 블록버스터 신약 개발 전략과 사업모델을 공개했다.
사진 = 데보라 CEO K-블록버스터 글로벌 포럼 생중계 갈무리.
데보라 CEO는 "연간 10억달러 매출 올리는 의약품을 블록버스터라고 한다. 기존 블록버스터들은 1~2가지 질환을 타겟했던 것과 달리, 최근 다양한 적응증을 갖는 블록버스터가 나오고 있다"면서 "블록버스터 신약을 창출하려면 세 가지 전략이 중요하다"고 말했다.

블록버스터 전략 중 첫 번째는 미충족 수요, 희귀질환이라고 제시했다. 데보라 CEO는 "희귀질환 치료제는 관련 정책, 제도 등으로 제품의 시장 출시 기간을 단축할 수 있으며 장벽도 낮다. 바이오젠 스핀라자, 알렉시온 솔리리스 등이 그 예"라고 설명했다.

두 번째 전략은 제품의 승인 지표(적응증)를 늘리는 것이라고 밝혔다. 현재 애브비의 휴미라는 11개, MSD의 키트루다는 6개의 승인 지표를 가지고 있다.

세 번째는 시장독점권 보호라고 제시하면서 '특허'의 보호와 관리는 수익에 매우 중요한 연관성이 있다고 강조했다. 데보라 CEO는 "시장 독점권 확보를 위해서 다른 제품의 시장 진입을 지연시키는 방법이 있다. 휴미라는 약품 승인을 받은 후 다수의 파트너십을 체결한 동시에 7년간의 시장 독점성을 추가했다"면서 "화이자는 리피토를 출시한 후 왓슨과 독점 라이선스계약을 맺는 방식으로 특허권을 보호했다"고 말했다.

이 같은 세 가지 전략을 가장 성공적으로 채택한 회사로 알렉시온을 꼽았다. 데보라 CEO는 "단일콜론항체인 솔리리스의 2020년 매출은 40억 달러에 달했다. 이는 회사(알렉시온)의 총 매출의 66%"라며 "솔리리스는 우선 희귀질환인 발작야간혈색소뇨증(PNH)를 적응증으로 했으며, 이를 통해 1인당 연간 44만달러라는 높은 가격대를 유지하는 데 성공했다"고 밝혔다.
사진 = 데보라 CEO K-블록버스터 글로벌 포럼 생중계 갈무리.
데보라 CEO는 "PNH는 희귀질환이다보니 이에 대한 전문의 인력풀도 매우 적다. 때문에 적은 판매인력으로 약품 판매가 가능했다"면서 "낮은 상업적 장벽 덕분에 대형제약사와의 파트너십 없이도 시장 진입에 성공한 것"이라고 말했다. 이와 함께 PNH에 대한 인식개선 캠페인도 진행하면서 블록버스터 브랜드를 달게 됐다고 부연했다.

알렉시온은 PNH외에도 비정형용혈요독질환, 일반적 중증근무력증, 시신경척수염 등 4가지 질환에 대한 지표(적응증)를 확장했으며, 현재 연구개발을 통해 2가지 지표를 추가로 가지고 있다. 이에 더해 2019년 솔리리스 후속제품도 출시해 마케팅 영역을 넓혀가고 있다.

뿐만 아니라 데보라 CEO는 "알렉시온이 법원으로부터 솔리리스에 대한 특허 연장도 허가받는 데 성공했다"면서 "해당 판결에 대해 암젠 측이 이의제기를 했으나 오는 2025년까지 독점권을 부여받아 블록버스터 자리를 지키게 됐다"고 밝혔다.

그러면서 "앞으로 높은 시장 점유율을 차지하는 블록버스터는 희귀질환을 타겟하는 세포치료제·유전자치료제 등 차세대치료제가 될 것"이라며 "현재 시판 중인 블록버스터를 보유한 제약사 대부분은 300억달러 이상의 시가총액인 글로벌 대형제약사지만, 향후 소형제약회사, 생명공학회사들로 범위가 점차 확대될 것"이라고 전망했다.

또한 "현재 많은 소형제약회사들의 후보물질 중 잠재성을 가진 것들이 많기 때문에 시장 선점을 위해 인수, 라이센싱 등이 중요해질 것"이라며 "혁신적 약물기술을 가진 특수질병영역을 공략해 미충족 의료수요가 높은 희귀질환 타겟, 취약질환을 집중한 지표 확대, 독점권 확보 전략을 토대로 의약품 성장동력인 블록버스터 신약이 나오길 바란다"고 했다.

"협업과 엑셀러레이팅도 필수"

블록버스터 신약 창출을 위해서는 산학연 협업과 엑셀러레이팅, 전문인력 확보 등도 필요하다는 조언도 이어졌다.

영국 케임브리지 의대 토니 쿠자라이즈 밀너연구소장은 밀너 의약연구소를 주축으로 형성된 케임브리지 대학 의생명과학 생태계를 조명하고, 산학연 협업을 통해 기초연구와 사업화의 간격을 좁힐 수 있는 전략을 소개했다.

토니 소장은 "밀너연구소는 대학 연구원과 병원, 제약사의 허브 역할을 한다. 10개의 제약회사와 연계 중이며 창업분야 투자자도 보유하고 있다"면서 "대학 내 가장 큰 심포지엄인 치료심포지엄을 열어 네트워크를 형성하고 프로젝트를 연결하고 있으며, 엑셀러레이터를 운영해 스타트업과 투자자를 연결해주고 제약회사와의 활발한 네트워킹도 지원한다"고 설명했다.

마티아스 뮬렌벡 머크 글로벌 사업개발부문 총괄책임자도 "지난해 코로나19 팬데믹에도 불구하고 96건의 파트너십을 체결했으며 올해도 비슷한 수준을 목표로 한다. 이를 통해 혁신을 가속화해나가고 있다"면서 엑셀러레이팅을 통한 혁신 생태계 조성 방안의 중요성을 강조했다.

박수희 재미한인제약인협회(KASBP) 회장은 혁신 신약 개발을 위한 인적 자원과 조직 역량의 중요성을, 방영주 방&옥 컨설팅 대표(서울대 명예교수)는 빅파마의 후기임상 멤버로 참여한 경험 등을 바탕으로 글로벌 3상 도전의 어려움과 성공 전략을 설명했다.

"제협 KIMCo, 국내 제약사들도 블록버스터 위해 뭉쳤다…메가펀드·민관협업 필요"

국내 제약사들도 K-블록버스터가 나올 수 있도록 컨소시엄을 구축한 만큼, 민관 협의체 구성과 메가펀드 조성이 필요하다는 입장이다.

허경화 한국혁신의약품컨소시엄(KIMCo) 대표는 ‘한국형 블록버스터 개발 모델’ 주제 발표에서 초기단계 기술수출 등에 강점이 있지만 혁신신약의 글로벌 임상과 사업화 성과는 미비했던 국내 신약개발의 효율성을 제고하고, 신약개발 자본시장의 구조적인 변화를 모색해야 한다고 밝혔다.

우선 신약개발 투자를 위한 자본시장을 ▲정부지원 ▲민간펀드 ▲제약바이오기업 등 세 가지로 구분했을 때, 대부분 초기 단계에 R&D·투자 포트폴리오를 집중하고 있거나 임상 후기 R&D 투자에 대한 한계에 부딪혀 기업들이 초기 기술수출에 의존하는 양상이라고 언급했다. 투자규모는 늘고 있지만 블록버스터 개발을 위해 가장 많은 자금을 투입해야 하는 후기 단계 투자가 상대적으로 부족하다는 지적이다.

이를 해결하기 위해서는 민간 기업이 주도하고 정부가 지원하는 형태의 민관 합동형 파트너십(PPP)이 요구되며, 우리나라에도 후기 임상에 집중 투자할 수 있는 약 1조원 규모의 ‘메가펀드’를 조성해야 한다고 강조했다. 세계에서 가장 유명한 PPP는 유럽 혁신의약품 이니셔티브(IMI)가 있으며, 싱가포르 국부펀드 테마섹(TEMASEK)과 후기 임상에 집중 투자하는 민간펀드 블랙스톤 등이 대표적인 메가펀드 구축 사례다.

허경화 대표는 "메가펀드는 선택이 아닌 필수"라며 "초기 기술수출에서 후기 임상개발로 패러다임을 전환하고 메가펀드를 조성하는 한편, 기술의 혁신성 및 사업성을 기반으로 후보를 선별해 국가대표 신약을 만들어야 한다"고 말했다.

이어 "제약바이오기업과 바이오텍은 각자도생 할 것이 아니라 컨소시엄 등을 구성해 뭉치고 기술과 개발 역량의 시너지를 내야한다"며 "이 같은 K-블록버스터 개발을 지원할 민·관 협의체 구성도 필요하다"고 촉구했다.

원희목 제약협회장은 "국내 제약바이오산업은 글로벌 혁신신약 개발에 도전할 충분한 역량을 갖춰가고 있음에도 해외 기술수출이라는 중간 출구전략을 주로 선택하는 것이 현실"이라며 "선진 제약강국의 글로벌 블록버스터 성공 사례를 살펴 우리만의 최적화된 전략으로 K-블록버스터 신약 창출을 위한 도전에 나서자"고 당부했다.


0 개 댓글

답장을 남겨주세요