[인적자원관리] 6. 직무분석의 새로운 추세
전통적인 직무분석은 개인과 직무 , 그리고 둘 사이의 적합 관계가 일정한 기간 동안 별로 변함이 없다는 것이어서 직무는 좁고 명확하게 정의되고 있지만 ( 경쟁이 별로 없는 대량생산체제 하에서는 유효한 기능 ), 조직을 둘러싼 환경변화는 직무의 안정성과 직무수행에 필요한 지식 , 스킬도 변화시킴 ( 관료제 대신 자율관리팀 ), 그리고 과거에 존재하지 않았던 새로운 직무도 탄생
- 좁게 정의되는 직무를 가정하는 전통적인 직무분석방법은 직무 부재나 직무이탈 시대에는 적합하지 못하다는 비판
- 팀 지향적이고 복합기능적인 종업원이 늘고 있는 현대적인 추세에 적합한 새로운 직무분석의 필요성 제기됨
- 환경변화로 인한 직무의 정태성이 줄어들고 변동성이 커짐에 따라 전통적인 직무분석이 부적절해지고 변화를 예측하고 계획할 수 있는 직무분석에 대한 요청이 제기되는데 , 이 요구에 응하여 제시된 것이 전략적 직무분석
- 전략적 직무분석은 전체적으로는 전략적 경영 내지 전략적 인적자원관리 틀 속에서 이루어지는 것으로 경영층으로 하여금 직무나 일과 관련된 변화를 예상하고 관리할 수 있도록 해주는 직무분석 기법
- 전략적 직무분석은 조직의 환경 분석으로부터 시작됨
- 직무분석이 조직의 전략적 지향과 결부되어 이루어지기 위해서 필요함
- 환경 분석을 통해 미래의 직무 변화를 예측하기 위해서는 직무분석 전문가를 활용할 것이 권고됨
- 일과 관련된 여러 정보들이 다양한 방법을 통해 수집되며 효과적인 직무성과를 위해 필요한 지식 , 능력 , 스킬이 확정됨
- 전통적인 직무분석과 다른 점은 팀에 기초한 일을 보다 많이 감안해야 한다는 점
( 팀 구성원들은 복합적인 과업을 배우도록 기대되고 필요한 경우에는 타인들의 일도 채워주어야 하므로 일정한 범위의 직무에 가치 있는 범용의 특성을 지닌 사람을 선발하는 것이 필요하며 팀 지향적인 지식 , 능력 , 스킬에 초점을 둠 .
과업 조정, 참여 , 갈등 해결, 문제 해결, 커뮤니케이션 등과 같은 스킬들이 중요함 )
- 장래 직무를 위한 결정과 준비/격차 분석의 실시
- 내용전문가 , 직무 분석 가등 관련 인사들이 현재 상황과 미래 상황을 비교 분석하는 단계 :
격차 분석(gap analysis) 실시 ( 둘 사이의 상당한 차이 발견 )
- 상당한 차이란 현재 직무에 큰 변화가 있다거나 없던 직무가 새로 생기는 것
- 새로운 직무의 성격과 직무의 효과적 수행을 위한 지식 , 능력 , 스킬 정의
- 유효성 평가/절차의 타당성 확립
- 전략적 직무분석은 지속적으로 장기간 평가되어야 함
- 선발과 인사고과와 같은 관련 활동을 정기적으로 평가함으로써 도출된 종업원 명세 ( 인적요건 ) 가 정확한가를 따져 보는 것
- 전략적 직무분석의 예측 / 기준 관련 타당성을 의미하는 것일 수도 있음
전략적 직무분석 과정 . 현대인적자원관리 , 한인수 , 2014. p83
- 구글이나 마이크로소프트와 같은 조직에서는 기술적 변화가 너무 빨리 일어남으로 직무분석 자체가 전형적으로 불가능할 수 있음
- 점진적으로 업무 요건을 어려워짐 :
기업이 고객이 원하는 것은 무엇이든 하기를 원하기 때문임
- 직무분석은 다분히 동적이며 유동적이어야 함 :
- 직무 구분의 감소와 업무분담의 증가, 만연해진 부서 간 모임 등이 사람들이 전통적 직무분석기술의 효용성을 의심하게 하는 이유임
- 전통적인 접근법을 초월한 역량에 기반을 둔 접근법의 선호 추세임
(2) 나의 직무에서 나의 역할로
- 사원의 사고방식이 오직 ‘나의 일’을 하는 것에서부터 어떤 일이든 간에 해야 할 일을 하는 것으로 바꿔져야 함 :
몇 명 인적자원 부서 사람들은 직무분석이란 용어 대신 역할 분석이란 용어가 사용돼야 한다고 주장함
- 직무에서 역할로의 이동은 업무 자체가 개인주의가 아닌 팀별로 주어진 조직인 경우 더욱 명확해 짐
(4) 미래지향적 직무분석과 역량 모델링
- 고객들을 그 조직의 잠재적 사원으로 대해야 한다고 주장함 ( 밀즈 교수 )
(6) 직무분석과 직무 재설계에 대한 인간공학적 접근법
- 목적은 직무를 분석함에 있어 업무의 결과로 발생하는 스트레스와 피로를 최소화하는 데 있음
2. 역량기반 직무분석 개념 및 사례
1) 역량기반 직무분석
- 전통적인 직무분석을 대체할 수 있는 새로운 기법 중 하나
- 역량기반 직무분석 (competency based job analysis) 이란 종업원이 직무를 잘 수행하기 위해 보여야 할 측정 가능하고 관찰 가능한 행위 역량의 관점에서 직무를 기술하는 것으로 직무상 의무가 아닌 역량에 기초해서 직무기술서를 작성하는 기법
- 역량이란 성과를 낼 수 있는 개인의 특성 내지 고성과자의 행동특성 등으로 정의됨 :
직무 / 역량을 수행하는 데 있어 관찰 가능한 기술 , 지식 , 행동양식의 조합이며 , 조직의 성과를 제고하기 위해 필수적인 요소임
- 기본역량이라고도 불리며 , 읽기 , 쓰기 , 수리력 , 논리력 , 윤리의식 등과 같이 일하는 데 필요한 기본적 역량 .
- 조직 구성원 전원에게 공통적으로 필요한 역량
- 특정 유형의 직무나 직업을 수행하는 데 필요한 기술적 역량으로 직무공통역량과 직무 전문역량으로 나누기도 함 .
- 직무군 내지 하위 직무군 별로 달라짐
- 리더십 역량이라고도 하며 전략적 사고력 , 지도력 등 리더나 관리자가 되기 위해 필요한 역량 .
- 직책을 갖고 있는 관리자급 이상의 구성원에게 요구되는 역량
- 의무 대신 역량의 관점에서 직무를 기술하는 역량기반 직무분석이 필요한 이유
(1) 고성과 작업조직이 되기 위해서는 직무 간 빠른 순환도 필요하고 작업자 스스로 알아서 하는 자기 통제 등도 요구되며 , 팀 작업도 많이 필요함 :
전통적인 직무분석 ( 개인의 직무를 좁고 명확하게 규정 ) 과 차이
(2) 직무를 작업자가 필요로 하는 스킬 , 지식 , 역량의 관점에서 기술하는 것이 오늘날 추구되는 전략적 인적자원관리에 보다 부합
(3) 측정 가능한 스킬 , 지식 , 역량 등이 기업가들의 성과관리과정을 후원해주기 때문임 :
성과관리에서는 종업원이 목표를 달성하는데 필요한 스킬과 역량을 육성하고 보상하는 데 초점을 둠
(c) 전통적인 직무분석과 역량기반 직무분석의 비교
| 전통적이 직무분석 | 역량기반 직무분석 |
| · 성취되야 하는 내용 (6. 직무분석의 새로운 추세 what) 에 초점 · 의무와 책임 | · 종업원이 실제로 일을 성취하는 방식 (how) 에 초점 · 보유해야 할 역량 |
| 직무 초점 | 종업원 초점 |
2) 역량모델과 활동영역
- 역량은 일반적으로 지속적으로 고업적을 올리고 있는 사람의 능력을 의미하는 ‘고성과자의 행동특성’
- 역량에 기초한 경영은 각 기업에서 고성과자를 선별하여 지속적으로 고성과를 이끌어내는 행동특성을 파악 , 모델화한 역량모델을 개발하는 것으로부터 시작됨
- 새로운 능력 개념을 경영을 전개하고자 하는 점에서 종업원의 능력개발을 중시하는 인적자원관리의 이념적 측면의 특징을 찾아볼 수 있음
- 역량모델을 개발하면 그다음 단계는 목적에 따른 양식을 작성 활용할 수 있도록 만드는 것
- 기업에서 외부 노동시장에서 주류를 이루고 있는 직무급을 전제로 한 직무분석을 실시할 경우 직무분석 요소에 역량 개념을 직무등급의 일정한 범위 내에서의 승급을 결정할 때 컴피턴시 개념을 이용하거나 하는 부분적 활용 예는 증가함
- 역량 모델링을 직무급을 전제로 한 직무분석의 한 접근방법으로 이해할 수 있음
3) 역량 경영의 특징
- 역량 경영의 성립과 보급은 1990년대이지만 이미 1980년부터 현저하게 드러난 직무 세분화의 붕괴와 밀접한 관련이 있음
- 세분화된 직무가 가진 문제는 심각한 노동의 소외문제를 야기시켰고 경영환경의 변화에 대한 대응을 저해하는 요소로 간주됨
- 문제에 대응하기 위해 유사한 직무를 크게 묶은 ‘브로드 밴드’나 ‘팀작업’이 보급됨 :
인사상의 기준으로 직무를 대신하여 속인 적 요소에 초점을 맞춘 것이 역량 개념
- 역량은 1970년대 말부터 일본을 필두로 우리나라 기업에 보급되기 시작한 ‘직능자격제도’와 유사한 것으로 인식
- 직능자격제도의 ‘직능’이란 직무수행능력을 의미하며 이는 잠재적인 능력의 보유상태를 의미함 :
- 역량은 실제 드러난 발휘 능력을 의미한다는 점에서 커다란 차이가 있음:
- 업적평가 등에 역량 개념을 도입하는 등 직능자격제도가 지닌 약점을 보완하기 위해 역량 개념을 부분적으로 활용하는 예는 앞으로 우리 기업들에서도 증가할 가능성이 큼
3. 역량 모델링과 역량기반 인적자원관리
- 역량 기반 직무분석은 역량 모델링이라는 이름으로 많이 불리며, 전통적인 직무분석이 인적자원관리의 기초가 되듯이 역량 모델링은 전체적인 인적자원관리를 역량기반으로 운영할 수 있는 기초를 형성해 줌
- 역량 모델링이란 한 직무에서 높은 성과나 성공을 가져올 수 있는 구체적인 역량 ( 지식 , 스킬 , 능력 , 행위 ) 을 결정하는 활동으로 구체적으로는 필요역량을 추출하고 각 직무별로 역량의 달성 수준을 결정함
- 역량 모델링이 전통적인 직무분석과 가장 크게 차별화되는 점은 기업의 전략목표와 관련된다는 것으로 기업의 전략목표로부터 필요한 역량이 도출되기 때문인데 전통적인 직무분석에 결여되어 있는 부분임
- 역량 모델링은 전통적인 직무분석을 보완적임 : 두 기법은 공존하며 효과적인 인적자원관리를 위해 기여할 수 있음
(1) 채용과 선발과정을 편하게 하고 정확성을 개선하기 위한 성과기준을 확인
(2) 성과 기대의 보다 용이한 소통을 위한 탁월성 기준의 명료화
(3) 성과 , 개발 , 커리어 관련 이슈와 관련하여 사용자와 종업원 사이에 이루어지는 대화의 분명한 기초 제고
(1) 역할을 성공적으로 수행하는데 필요한 성공 기준의 확인
(2) 종업원의 강점에 대한 보다 구체적이고 객관적인 평가를 지원하고 직업적 발전을 위한 목표 분야를 명시화
(3) 종업원의 스킬을 함양할 수 있는 개발 수단과 방법의 제공
2) 역량 모델링의 과정
- 조직의 전략과 비전 , 미션을 파악하고 경쟁 환경을 분석하는 것으로 시작
- 역량은 이들을 실행하기 위해 도출되는 까닭이고 사업 특성도 고려되며 경영진의 의견을 듣는 기회도 가짐
- 특정 직무 ( 집단 ) 에서 고성과자가 실제 발휘한 행동에 대한 정보를 조사하여 역량을 도출하게 되는데 여러 가지 방법이 동원됨
- 우선 업무 역할과 과정에 대한 분석이 이루어지고 우수성과자에 대한 행동 분석, 그리고 국내외 주요 사례 및 벤치마킹 조사도 실시함
- 역량의 추출과정에서 가장 널리 사용되는 방법은 행동 사건 면접(BEI: behavioral event interview) 과 직무 ( 주제 ) 전문가 (SME: subject matter expert) 워크숍 방법임
- 1차 역량의 풀(pool) 도출
- 역량을 결정하는 방법은 행동 사건 면접법에서는 인터뷰에서 확인된 행동 사례 중에서 우수성과 창출의 가장 중요한 행동특성으로 전문가 간의 합의가 이루어진 것을 역량으로 결정하고 , 직무 전문가 워크숍에서는 수집된 여러 능력 요소 자료 중에서 성과에 가장 크게 기여하는 능력을 직무전문가 간에 합의된 역량으로 결정함
- 다음으로 역량 사전(조직의 역량에 대해 역량의 명칭 , 정의 , 행동지표 , 행동 사례 등을 정리한 것) 작성 :
조직의 구성원들이 특정 직무의 역량에 대해 같은 의미로 역량을 이해할 수 있도록 개념을 명확하게 한다는 것 .
- 역량을 공통 언어로 이해하는 실천 가이드
- 도출된 역량의 타당화와 검증의 단계
- 도출된 역량을 실제로 사용하려면 전문가 등 제삼자에 의해 객관적으로 적합성이 검증되어야 하고 , 역량에 대한 검토가 끝나면 행동지표에 대해 검토함
- 적합성 검증을 통해 역량모델의 보완이 이루어지고 , 다시 최종 의사결정자의 승인을 거쳐 역량이 최종 결정되며 역량의 수준도 결정됨
- 역량모델이 확정되고 , 인사 , 연수 시스템 등 제반 인적자원관리 시스템과 연계하여 역량기반 인적자원관리를 수립함
역량모델링과정 . 현대인적자원관리 , 한인수 , 2014. p89
3) 역량기반 인적자원관리
- 역량 모델링을 기초로 하여 여러 인적자원의 기능이 수행되는 것을 역량기반인적자원관리라고 함
- 모집 선발, 역량개발 , 경력관리 , 역량 고과, 역량기반 보상 등 다양한 인적자원관리가 역량을 기초로 이루어지며 , 역량기반 인적자원관리는 경영전략에 기초하고 있으므로 기업성과와 연계성이 높다는 점에서 기존의 인적자원관리에 비해 차별적 우위를 지니게 됨
)역량기반 인적자원관리. 현대인적자원관리, 한인수, 2014. p94
기본적인 전략 분석
01
먼저, 우리 회사만의 차별점을 찾으셨나요?
심리상담 스타트업 B사는 전문 상담사를 통한 비대면 심리상담 플랫폼을 운영합니다. 창업한 지 5년 차, 코로나19가 유행하기 전부터 ‘누구나 언제 어디서나 편하게’ 심리상담 서비스를 이용할 수 있도록 하기 위하여 온라인화를 추진해 왔습니다.
B사가 내세우는 최대 장점은 오랜 경력과 경험을 가진 전문 상담사들과 전공자들이 함께 연구하여 개발한 비대면 심리분석 및 상담 솔루션인데요, 관련 특허를 취득하여 경쟁사의 침해와 모방에 대응하는 등 시장 경쟁력을 강화하기 위해 부단히 노력하고 있습니다.
이렇게 흠잡을 데 하나 없는 완벽한 솔루션과 이를 실행하는 풍부한 경험의 전문 상담사를 보유하고 있는 B사에는 어떤 고민이 있을까요?
"우리 제품/서비스가 최고인 이유는 OO 때문입니다."
시장에는 새로운 경쟁사가 계속 등장하고, 저마다 ‘우리 서비스가 최고인 이유’를 강조하느라 여념이 없습니다.
B사는 전문 상담사, 전문 솔루션 등 기업이 보유하고 있는 ‘전문성’이 최고의 강점이고, 특히 ‘분석’ 능력이 핵심입니다. 그래서 소셜 마케팅, 블로그, 검색 광고 등 고객을 향한 커뮤니케이션 메시지에는 언제나 ‘전문가’와 ‘심리분석’이라는 키워드가 강조됩니다.
반면, 경쟁사들은 좀 다릅니다. 경쟁사들의 핵심 키워드는 ‘심리검사’입니다.
어쨌든 ‘심리검사’나 ‘심리분석’이나, 어차피 같은 말 아닌가요? 라고 생각하실 수도 있겠죠, 하지만 이 작은 차이가 앞으로 B사에 큰 변화를 가져옵니다.
02
궁합이 맞는 키워드를 찾는 것
시장 분석이든 경쟁사 분석이든 객관적인 ‘데이터’를 가지고 이야기를 해야 말에 힘이 실리고 신뢰도가 높아지기 마련입니다. 그럼, 데이터로 이야기를 해 볼까요?
2022년 3월 네이버 키워드 검색량을 한 번 볼게요.
‘심리분석’ (B사가 강조하는 키워드) 월간 검색량: 약 300회
‘심리검사’ (경쟁사가 강조하는 키워드) 월간 검색량: 약 7,520회
이 두 가지 키워드의 검색량이 무려 25배나 차이가 나는 것을 확인할 수 있습니다. 그 이유는 아마도 ‘심리분석’이라는 단어 자체가 비교적 어렵고, 익숙하지 않기 때문일까요?
우리의 강점이라고 해서 타겟 고객이 많이 사용하지도, 검색하지도 않는 키워드를 아무리 강조한들 무슨 소용이 있을까요? 고객과 궁합이 맞는 키워드를 찾지 못하면, 우리 서비스에 관심이 있는 고객이 아무리 많아도 플랫폼으로 유입시킬 수가 없을 것입니다.
03
2주 만에 플랫폼 유입률 35% 상승
B사는 창업 이래 수년간 ‘심리분석’ 키워드를 필두로 마케팅을 진행해 왔습니다. 심지어 경쟁사들이 강조하는 ‘심리검사’ 키워드는 B사의 검색 광고 키워드 목록에는 포함도 되어 있지 않았을 정도로 중요하게 생각하지 않았습니다.
그래서 언더워치 컨설팅 팀은 객관적인 ‘데이터’, 즉 키워드 ‘검색량’ 차이, SNS ‘언급량’ 차이, 경쟁사 광고 소재에서 사용되는 키워드 ‘빈도’의 차이 등을 정량적으로 비교하여 제시하고, 키워드 세팅 변경을 제안하였습니다. 경험과 감으로 의사결정을 하던 B사의 경영진에게 데이터로 설득하였고, 단기적으로 테스트를 해보기로 하였습니다.
그 효과는 단 2주 만에 명확하게 드러났습니다.
놀랍게도 키워드 세팅을 변경하고 2주 만에 플랫폼 유입률이 35% 상승하였고, 현재까지도 장기적인 효과를 보이고 있습니다.
04
차별화가 반드시 정답은 아닙니다.
기업의 경쟁력 강화를 위한 가장 기본적인 전략은 경쟁사와 ‘차별화’할 수 있는 요인을 찾아 개발하는 것입니다. 그런데 B사의 사례와 같이, 기업이 고객에게 이야기하려는 차별화 포인트가 일방적인 경우를 종종 목격합니다. 고객이 듣고 싶은, 고객이 찾고 있는 ‘키워드’로 이야기하지 않는다면 결코 고객에게 닿을 수 없습니다.
차별화도 물론 중요하지만, 시장을 이해하고, 고객이 필요로 하는 상품과 서비스를, 고객의 언어로 전달해야 합니다. 우리의 경쟁사는 고객에게 어떤 언어로 이야기하고 있는지, 고객들은 어떻게 응답하고 있는지를 관찰해 보는 것도 좋은 방법입니다.
이상으로 ‘올바른 키워드를 찾는 것’의 중요성을 언더워치가 목격한 생생한 실제 사례와 함께 이야기 나누어 보았습니다. 5월에는 ‘경쟁사를 제대로 찾아야 하는 이유’를 또 다른 생생한 사례와 함께 찾아오겠습니다.
기본적인 전략 분석
기술혁신 성공사례 에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
미래지향적 Portfolio 관리와 선행기술 투자를 통한 사업성과 창출
6. 직무분석의 새로운 추세 
공동작성_ 이동기 대표(SBP전략경영연구소)
이정선 전문작가(프리랜서)
2001년 창업 당시만 해도 직원이 30여명에 불과한 작은 기업이 있었다.
하지만 8년만에 컴퓨터 마우스커서를 휴대폰에서 구현한 ‘옵티컬 트랙패드’(Optical TrackPad, 이하 OTP)를 세계최초로 개발, 전세계 OTP 시장의 98%를 장악하며 창사이래 최대 매출과 손익을 달성하고 직원수 400여명의 괄목한 성장을 이룬 기업이 있다.
그리고 다시 5년이 지난 2014년 대한민국 강소기업으로서 글로벌 위상을 펼치고 있는 이 회사의 도전과 성공은 여전히 현재진행 중이다.
지난 여름, 세계최초로 유리기판(글라스)에 2차원(2D) 패턴과 색상을 동시에 입히는 기술개발을 완료하고 관련특허를 취득하며 스마트폰 커버 글라스, 카메라 렌즈 등 여러 제품에 손쉽게 감성적인 디자인을 적용할 것으로 자신하고 있는 모바일 입력솔루션 전문기업 ‘크루셜텍’(각자대표 안건준, 김종빈)’ 이야기다.
다양한 콘텐츠를 보다 편리하고 정확하게 활용하는 것에 대한 고객의 관심과 요청이 증가하고 있는 스마트 시대를 맞이하여 세계최초로 개발한 OTP와 모바일 카메라 보조광원인 LED 플래시 모듈, 그리고 PL, 렌즈 등을 생산 및 공급하고 있다.
뿐만 아니라, 최근 스마트폰의 핵심기능으로 각광받고 있는 지문인식 모듈 ‘바이오 트랙패드’(Biometric TrackPad, 이하 BTP) 사업을 전개하고 있어 크루셜텍은 국내를 넘어 글로벌 시장에서도 큰 주목을 받고 있다.
이 회사의 지문인식 기술은 자체 알고리듬 및 패키징 기술력을 바탕으로 정확한 인식률을 특징으로 하며, 세련되고 다양한 크기로 디자인
이 가능하다.
이 회사의 제품은 최근 중국 최대의 스마트폰 제조사인 ‘화웨이’(세계 스마트폰 시장 점유율 3위)에 수출한 데 이어 국내외 프리미엄급 스마트폰에 탑재되고 있으며, ‘제14회 모바일 기술대상’에서 미래창조과학부장관상을 수상하며, 선도적인 기술력과 시장잠재력을 인정받았다.
한편, 지난 10월 알리바바·구글·마이크로소프트(MS)·레노버·삼성·LG·마스터카드·비자·페이팔·야후·퀄컴 등 국내외 굴지의 기업들이 회원사로 가입해 있는 FIDO(국제 온라인인증 컨소시엄) 얼라이언스 연총회를 크루셜텍 본사에서 개최하여 바이오인식 기반의 결제 표준화 및 아시아시장 확대에 박차를 가하고 있다.
더불어, 휴대폰 결제 전문기업인 ‘다날’과 합작설립한 ‘바이오페이’를 통해 생체인증 기반의 모바일 인증 및 결제 시장을 위한 다양한 비즈니스를 전개하고 있어 우리가 이 회사를 더욱 주목해야 할 이유이기도 하다.
‘Big Company’(큰 회사)가 아닌 ‘Good Company’(좋은 회사)를 지향하며 창업 이후 14년 동안 기술 향상 및 독자적인 기술을 확보하기 위한 노력으로 좋은 회사를 넘어 큰 회사를 향해가고 있는 크루셜텍의 성공전략을 소개한다( 그림 1 참조).
지속가능한 성장을 위한 ‘포트폴리오 관리’
오늘날 기업경영에 있어 중요한 화두로 부각되고 있는 키워드의 하나는 ‘신사업·신기술 개발’과 이를 통한 ‘기업의 미래를 위한 지속가능한 성장’이다.
기존 산업에서는 시장의 경쟁구도가 꽉 짜여져 있어 전후방산업에 연계된 접점에서 새로운 협상력을 갖기 어렵고, 치열한 원가전쟁에 쉽게 내몰리는 일이 다반사이기에 이와 관련된 이슈(Issue)들은 상시적 리스크(Risk)로 자리잡고 있다.
그렇다면 이러한 사업과 경영의 어려움에서 탈피하는 방법은 무엇일까? 바로 ‘사업을 다양화’하고, ‘시장을 다변화’하여 산업내 또는 산업간 경기변동에 능동적으로 대처하는 활동들이다.
이렇게 사업구조를 혁신하고 고도화하여, 단기적 산업의 부침이나 치열한 경쟁상황에서 중장기적인 잠재 수익성과 매출확대를 위한 가장 기본적인 전략활동은 ‘포트폴리오 관리’(Portfolio Management)라 할 수 있다( 그림 2 참조).
원래 ‘포트폴리오’라는 용어는 종이를 담는 봉투에서 그 의미가 시작되었다고 한다.
종이를 색깔별로 나누어서 담는 봉투에서 유래했는데, 현대에 와서 이 봉투에 일반 종이가 아닌 주식을 종목별로 다른 봉투에 넣어 관리를 하면서 오늘날 ‘포트폴리오’의 개념이 탄생하게 된 것이다.
즉 주식시장에서 자산을 분산투자하여 리스크를 최소화하고 수익을 극대화하는 이론적 의미를 담고 있다.
현재 포트폴리오의 개념은 거기서 더욱 확대되어 매우 다양한 의미로 사용되고 있는데, 자신의 실력을 보여줄 수 있는 작품이나 관련내용 등을 모아서 정리한 자료수집철 또는 작품집이라는 개념으로 서류가방, 자료 앨범, 자료의 묶음 등을 의미하기도 한다.
기업이나 연구소에서는 사업의 구조를 혁신하거나 고도화하기 위한 전략수립이나 기존전략의 수정, 연구개발 과제의 관리, 연구 분야별 과제의 구조, 연구단계별 과제수 등의 분석을 통해 향후 제품개발의 파이프라인 연속성을 확인하는 등 기획활동에 흔하게 활용하고 있다( 그림 3 참조).
그 가운데 무엇보다 중요하게 다뤄지는 부분은 장기적 관점에서의 건전성을 평가하기 위한 활동에서다.
즉 ‘현재 우리가 계획하고 있는 사업간의 투자비중, 미래사업과 현재사업의 구성 또는 중장기적 관점에서 유지·발전시켜야 할 사업과 철수해야 할 사업, 이와 연계된 연구개발 과제에 대한 수와 자원의 조정 등’에 대한 전략적 의사결정을 위한 분석을 위해서이다.
이러한 활동을 통해 전략적 사업 전개방향이 정해지면 그에 따른 중장기 제품 로드맵(Roadmap)이 재정의되기도 하고, 기술개발의 우선순위와 기술로드맵 등 하부의 연계전략들을 구축하는 것이 비교적 수월하게 된다.
또한 이러한 분석활동을 추진해나가는 과정에서 조직의 혁신과 위기 상황 등에 대한 인식을 자연스럽게 공유할 수 있다는 점에서 더욱 가치가 있다( 그림 4 참조).
그럼 지금부터 모바일 지문인식 초소형 입력장치 OTP(Optical Track Pad)와 새로운 방식의 정전식 터치스크린 TSP(Matrix Switching-Touch Screen Panel)를 세계최초로 개발해 생산하고 있는 크루셜텍(CrucialTec)社의 ‘멀티패턴글라스’(MPG) 포트폴리오 등 전략적 관점에서의 개발배경과 연구활동 그리고 기술혁신 체계에 대하여 이야기해 보기로 하자.
한차원 앞선 신기술을 개발하라! 히든챔피언 기업의 고민
크루셜텍은 모바일기기에서 PC의 광마우스와 같이 광학적 방식으로 커서를 움직여 작동하는 입력장치인 OTP(Optical Track Pad)를 세계 최초로 개발하고, 이를 블랙베리(Blackberry. 구 RIM; Research In Motion) 스마트폰에 공급하면서 블랙베리의 심볼 및 오바마폰으로 유명세를 치러야 했다.
한때 세계 OTP 시장의 98%를 장악하고 2011년, 2012년 2년 연속 코스닥의 히든챔피언으로 스타기업 반열에 오른 데 이어 현재 매출 4,000억원의 중견기업으로 성장한 기업이다.
그러나 이러한 성장의 이면에는 최고경영층의 많은 고민이 있었다. ‘PC의 광마우스를 하나의 버튼으로 휴대폰에 넣어보자’는 아이디어에서 시작된 OTP 사업은 회사의 성장기틀을 마련한 사업이지만, 그 후의 성장 모멘텀을 확보하지 못하면서 기업의 미래를 담보할 수 없다는 깊은 불안에 빠졌다.
사업의 구조가 한가지 제품, 즉 OTP(약 80%)에 지나치게 편중되어 있어 ‘어떻게 하면 전략제품을 다양화해 회사의 매출을 안정적으로 향상시키고, 지속적 성장을 추구할 수 있을 것인가?’ 하는 것이 최대 관건이었다.
오랜 고민 끝에 떠오른 해법은 신제품과 신사업 개발을 적극 전개하자는 것이었고, 고객과 시장을 다양화한다는 방침아래 수많은 활동들을 추진해 나갔다( 그림 5 참조).
차세대 제품 발굴과 개발을 위해 우선 내부의 핵심기술에 기반하고, 보안과 안전 그리고 혁신적 기술에 대한 새로운 트렌드에 부합되는 신사업 아이템들을 도출해 나갔다.
그 결과 창출된 아이디어는 터치스크린과 바이오 트랙 패드(BTP; Bio Track Pad)01 였고이 두 기술을 통합하는 연구를 추진하는 과정에서 멀티 패턴 글라스(MPG; Multi Pattern Glass)라는 혁신기술이 탄생된 것이다.
이는 스마트폰 커버글라스(Cover Glass) 등 다양한 제품에 손쉽게 감성적인 디자인을 적용할 수 있는 기술로 글라스에 멀티코팅으로 산화물을 증착하여 패턴·색상을 한번에 코팅하는 세계최초의 기술이다.
일반적인 패턴 글라스는 기판 위에 패턴을 직접 구현하거나(직접패턴 형성) 기판 위에 패턴이 그려진 필름을 붙이는(필름 합지) 두 가지 방식이 있다.
필름 합지기법은 기판의 두께가 두꺼워지는 탓에 터치 인식률이나 빛 투과율이 떨어지고, 기기에 충격이 가해지면 플라스틱 필름과 글라스가 분리되거나 기포가 들어가는 문제가 발생하기도 한다.
반면 직접 패턴 형성기법은 필름 합지에서 한발 더나아간 기술로 식각패턴글라스(EPG; Etching Pattern Glass)와 자외선(UV)몰딩 기법이 대표적이다.
UV 몰딩은 글라스 위에 투명한 코팅재를 100㎛ 두께로 얇게 증착해 UV로 반경화, 금형으로 패턴을 찍어낸다.
EPG는 글라스를 습식 식각하여 패턴을 그린다.
위의 두가지 방법 모두 3D 패턴으로 질감을 표현할 수 있지만 색깔을 넣기 위해선 패턴 굴곡 사이에 잉크가 끼는 것을 막는 별도의 멀티코팅 공정이 필요하다.
더욱이 UV 몰딩 기법은 경화 후 코팅재와 기판간 접착력이 떨어지는 등의 문제가 있어 수율이 50~70%에 불과한 단점이 있었다.
따라서 지금까지는 글라스에 산화물을 증착, 패턴·색상을 형성하는 방법이 가장 각광을 받았지만, 디스플레이내 베젤을 제외한 뷰잉(Viewing) 화면에도 산화물이 입혀져 그 부분의 산화물을 따로 떼내는 추가공정이 필요했다.
하지만 크루셜텍이 세계최초로 개발한 MPG기술은 멀티코팅 공정을 활용, 최소 0.5인치 이상이면 어떤 크기의 글라스든 원하는 부분에 색상과 패턴을 동시에 증착할 수 있다. 공정이 단순해 소요시간이 짧고 수율도 높은 것도 큰 특징이다( 그림 6 참조).
그러나 이 멀티패턴 글라스(MPG) 기술을 개발하는 과정이 결코 순탄했던 것은 아니다.
아이디어의 창출에서부터 글로벌 경쟁사와의 기술경쟁 그리고 완성품업체와의 사업모델 개발과 수정 등 다양한 사전·사후활동을 거치면서 어렵게 사업화에 이른 기술이다. 그 자세한 내용은 다음과 같다.
명확한 목표와 절실함으로 글로벌 기업을 넘어서다! MPG 기술개발의 성공 Point
크루셜텍이 커버 글라스 기술을 개발하기로 결정한 이후 가장 먼저 수행한 것은 커버글라스로 활용될 수 있는 기술을 모두 탐색하는 활동이었다.
커브드(Curved) 글라스, 플렉시블(Flexible) 글라스, 패턴 글라스 등을 대상으로 사업적인 성공가능성과 기술적 구현 난이도 등을 검토한 후 이들이 주목한 기술은 셀프(Self) 방식의 단층(Single-Layer)의 멀티패턴 글라스 기술이었다.
이제까지 잘 알려져 있지 않은 미래의 기술이라는 점이 선정의 이유였다.
기술개발 목표가 정해지고 난 후에는 내부개발과 함께 세계최고의 기술에 대한 아웃소싱도 적극적으로 추진했다.
하지만 문제는 이 기술의 개발을 준비하고 있는 경쟁사가 존재한다는 사실이었는데, 바로 글로벌 대기업인 휴렛팩커드(HP; Hewlett Packard)였다.
누가 봐도 휴렛팩커드의 승리로 끝날 것 같은 상황이었다. 하지만 최종승자는 크루셜텍이었다. 비결은 의외로 단순하다.
기존 제품에 대한 성장의 한계가 명확히 보이는 상황에서 차세대 제품이 제때 사업화되지 못하면 회사의 미래를 결코 보장받을 수 없다는 절박함이 기술개발을 성공으로 이끌었던 것이다.
반면 HP는 다양한 사업군을 가진 대기업이라는 점에서 신기술 개발에 대한 절실함은 크루셜텍과는 비교할 수 없었을 것이라는 건 누구나 쉽게 짐작할 수 있다( 그림 7 참조).
두번째는 신기술에 대응한 새로운 사업모델(Business Model)의 구축을 들 수 있다. 현재 시중에서 판매되고 있는 스마트폰의 터치 스크린은 기존의 기술방식에 의해 연계된 설계가 기반이 되어있고, 그에 따른 부품들이 시장을 장악하고 있다.
만약 새로운 기술로 기존 시장에 진입하려면, 핸드폰의 구조변경부터 주변부품과의 연계성 등 시스템의 상당부분을 재설계해야 하는 부담이 있다.
때문에 MPG와 같이 새로운 기술과 제품으로 기존 시장에 진입하고자 하는 경우에는 구매자 또는 완성품 기업에 대한 공급리스크를 해소해줘야 한다.
또한 시스템 기업의 글로벌 위상이 높고 안정된 경우에는 예전과 달리 새로운 기술의 도입에 대해 다소 소극적이기도 하다.
결국 완성품 제조사에서는 ‘어떻게 부품을 안정적으로 공급해 줄 것인가?’에 대해 우려하기 마련인데, 크루셜텍에서는 기존의 공급망(Supply-Chain)에 대한 재구축 기획을 진행하고 있다.
즉, 유리제조사와 크루셜텍, 시스템 제조업체가 함께 하는 공급망을 구축해 부품공급의 안정성을 갖춘 후 사업을 추진하였다.
세번째는 새로운 사업과 기술개발에 대해서는 새로운 사람과 새로운 조직에게 맡겼다는 것이다. 보통 기존의 인력들은 새로운 것에 대해 부담을 갖기 마련이다.
이에 신사업 발굴을 시작으로 그 추진에 대한 의사결정이 이뤄진 후에는 조직적인 분리를 통해 기존조직내에서의 사고체계에서 벗어나 새로운 것에 집중할 수 있도록 하였다.
이렇게 신사업이나 신기술의 추진을 신규조직에서 추진하는 이유는 기존조직이 가지는 우선순위의 의사결정 과정에서, 그리고 기존 기술이나 사업에서 신사업을 보고 판단하는 데 있어 시장이나 타이밍의 결정에 대한 오판과 자원배분에서의 문제 등 다양한 요인들이 개입될 수 있기 때문이다.
네번째는 신제품에 대한 개발 로드맵을 구축하고, 그에 따른 연구개발활동을 전개한 것을 들 수 있다. 기업이라면 누구나 끊임없이 신사업이나 신제품 개발에 대해 갈구한다.
이에 대다수의 기업들은 ‘신기술 자체에 집중’하여 탐색하고, 외부 전문가를 통해 다양한 신기술을 소개받기도 하다.
하지만 이러한 방법은 상당한 시간이 소요되는 반면 그 기술을 사업화까지 연계하기에는 너무나 많고 다양한 난제들이 곳곳에 내재되어 있어 성공의 가능성이 매우 낮다.
결국 비교적 짧은 시간에 사업의 성공확률을 높이고자 한다면 전략제품에 대한 이미지와 컨셉을 먼저 정의한 후 그것을 실현하기 위한 기술을 탐색하는 것(규범적 예측방법, Normative)이 훨씬 효과적이라는 것이다.
이를 위해서는 사업구조에 대한 포트폴리오 관리에 대해 상시적으로 고민하고, 단기, 중기, 장기에 걸쳐 기업이 안정적으로 성장할 수 있는 신제품의 로드맵을 미리 확보해 두며, 그에 따른 기술확보 전략을 추진하는 것이 필요하다는 것이다.
크루셜텍은 이렇듯 사업의 구조분석을 통해 조만간 닥칠 성장의 한계를 극복하기 위해 신제품 발굴을 추진하여 터치스크린과 BTP(Bio Track Pad)의 신기술 개발로 사업적 성공을 이끌어 낸 것이다.
마지막으로는 사업아이템의 도출, 연구개발활동과 사업화 추진 과정에서의 원활한 자원의 확보와 기술적 지원 등을 들 수 있다.
또한 CEO의 적극적 지원 및 관련조직 기능간의 협력체계가 무엇보다 잘 이루어져 있다.
중소기업에서든 대기업에서든 성장의 잠재력은 CEO의 도전적 목표에 있으며 감당하기 어려울 정도의 아이디어를 가지고 실무자와 토론할 때 그 기업의 미래는 더욱 밝아진다는 점을 강조하고 있다.
세계적인 기술의 탄생을 이끈 기술혁신 체계
세계적 기술의 탄생은 기술개발 그 자체만으로 이뤄지기 어렵다.
즉 그 기술이 개발될 수 있는 조직과 더불어 체계적인 대응이 뒷받침되어야 한다.
바로 이런 점에서 크루셜텍은 중장기 사업과 이에 대응한 연구개발의 원활한 추진을 위해 다양한 내부의 조직과 경영체계를 구축·운영하고 있는데, 그 가운데 중요한 몇가지를 살펴보기로 하자( 그림 8 참조).
먼저, 신기술이나 신사업 아이디어가 탐색이 되면 그 기술의 성격에 따라 미래전략팀과 사업부의 기획팀에서 기술검토가 이뤄진다.
미래전략팀은 회사의 차세대 사업 시드(Seed)의 가능성 여부를 판단하고 미래가치에 대한 분석결과에 따라서 연구개발을 추진할 수 있도록 기획한다.
여기서 현재 사업에 해당기술을 활용하는 것이 좋다는 의견이 나오면, 그 기술은 사업부 기획팀으로 이관하여 현사업에 적용할 수 있도록 하고 있다.
반면, 현사업의 추진과 목표달성에 적합한 기술에 대해서는 사업성 평가에 따라서 기술팀에서 현재 제품에 적용을 위한 기술개발이 이뤄져 생산으로 이관되게 되는 구조이다.
물론 여기서도 기술의 신규성이나 미래가치 여하에 따라서 미래전략팀에서 다시 검토가 이뤄지도록 하는 등 유연한 신사업 대응체계를 운영하고 있다.
두번째, 신규 연구원의 채용시스템을 들 수 있다. 경력연구자의 경우는 현업에서 필요하다는 명확한 니즈에 따라 채용과 동시에 내부 소양교육을 마치면 곧바로 현업에 투입된다.
하지만 신입연구원의 경우에는 매우 독특한 사전검증 단계를 거치게 된다.
먼저 입사지원자는 6개월간의 인턴자격으로 우선적 채용이 이뤄지는데, 채용과 동시에 각각 내부 연구팀장급의 멘토(Mentor)가 지정되어 멘토-멘티(Mentee) 활동을 수행하게 된다.
이때 멘토는 기본적인 회사생활에서부터 현업에서의 간단한 연구활동 등 연구개발에 대한 ‘알파(α)와 오메가(Ω)’에 대한 시시콜콜한 사항들을 전수해주고, 아울러 멘티(입사지원자)는 현업에서의 간단한 연구활동을 수행하면서 개인이 정한 주제에 대한 과제를 완성해 나가야 한다.
그리고 멘토는 멘티의 활동에 대해 매주 수행결과를 정리하여 3개월후 1차적인 선별과정을 거치게 되는데, 이 과정에서 통상 30% 정도가 탈락하게 된다고 한다.
이후 3개월의 나머지 기간의 활동을 거쳐 개인의 과제수행 결과에 대한 프레젠테이션(Presentation)을 통하여 최종선발하고 있다.
이러한 결과 인력의 보유율(Retention)이 과거에 비하여 훨씬 향상되었고, 조직에 대한 적응력과 연대감도 좋아졌다고 한다( 그림 9 참조).
세번째는 ‘새로운 것에 대한 도전’에 대해 무한 개방적이라는 점이다. 만약 크루셜텍이 OTP와 BTP 기술에만 집중했다면 오늘의 MPG기술은 탄생되지 않을 것이라 한다.
기업연구소에서는 항상 새로운 것을 준비하고 있어야 하고, 이를위한 내부체계들이 갖춰져 있어야 한다.
대기업의 경우는 조직의 기능이 매우 다양하고 자원력 또한 충분하기 때문에 내부의 누군가는 이러한 활동을 추진하고 있지만, 중소·중견기업의 경우는 경영층이 중심이 되지 않으면 이러한 기획활동을 기대하기에는 어려움이 많거나 아예 간과되기가 쉽다.
크루셜텍은 모든 사원에게 CEO의 집무실은 항상 개방되어 있다. 언제 어느 때든 연구자가 내·외부 활동을 통해 획득한 지식이나 아이디어를 가지고 CEO를 찾아온다.
그리고 그 내용에 대해 자유롭게 이야기하고 후속활동에 대해 함께 고민하고 있다.
창의적이고 개방적인 R&D활동을 추진할 수 있는 토양이 잘 갖춰져 있는 것이다.
기업의 생존과 성장을 위한 시사점
지금까지 우리는 크루셜텍의 멀티패턴 글라스(MPG) 연구개발활동에서 나타난 특징들을 알아 보았다. 그 내용을 되새겨 보면서 그것들이 우리에게 시사하는 바를 함께 정리해 보자.
첫째, 현재와 중장기 사업구조에 대한 전략적 사고에서 사업의 안정성을 확보하고자 다양한 신기술의 발굴과 검토, 연구개발을 추진하고 있다는 점이다.
보통의 기업은 초기사업에서 안정적인 매출이 확보되고 있으면, 그 제품의 개량·개선에 몰두하여 시장에서의 가격경쟁력 확보에 힘을 쏟게 되는 것이 일반적이다.
그러나 이러한 과정에서 기술의 플랫폼이 바뀌거나 신기술로 대체되는 순간 경영에 큰 어려움을 겪는 기업들을 수없이 많이 봐왔다.
하지만 크루셜텍은 달랐다. 한창 사업이 성장·발전하고 있는 시점에서 차세대에 대한 고민을 잊지 않았다.
무엇보다 사업구조의 분석을 통해 매출이 편중된 모습에서 탈피해 미래의 지속적인 성장을 위한 활동을 전개하였던 것이다.
두번째는 기업은 한 순간도 경영활동을 쉴 수 없다는 점이다.
쉰다는 것은 현재의 경쟁역량에서 뒤처지고 있다는 것과 같은 의미이기 때문이다. 이런 점에서 볼 때 크루셜텍은 항상 새로운 도전적 목표를 제시해 오고 있다는 것을 알 수 있다.
회사 전체로 보면 경영목표를 높게 잡아야 한다는 의미이고, 단위조직에서는 과거 한두가지의 기술개발에 집중하여 현실에 안주하지 않고 주변의 다양한 이슈들로부터 항상 새로움을 추구하여야 한다는 것이다.
결국 기업의 성장은 도전적 목표에서 새로운 아이디어가 지속적으로 창출될 때 이뤄진다는 점이다.
이 회사는 새로운 목표에 대한 도전이 이미 체질화되어 있다.
일례로 CEO의 자동차 번호는 ‘16 조 XXXX’로 그것을 볼 때마다 ‘아, 2016년 우리 회사의 매출목표는 1조 달성인가!’라는 생각으로 각오를 다진다고 한다.
현재보다 더 나은 실적과 성장을 지속해야 한다는 것이 조직내부에 자연스럽고 확고하게 녹아 있다는 의미이다.
세번째, 새로운 시장에 진입하기 위해서는 한 차원 앞선 기술로 대응해야 한다는 것이다. 기존 시장에서의 경쟁은 하나의 원칙만이 중요시되는 경우가 많다.
공정개선 등을 통한 원가절감 전쟁이 그것이다. 그러한 ‘게임의 룰’을 변화시킬 수 있는 것은 바로 완전히 차원을 달리하는 신기술로 기존 시장에서 승부하는 것이다.
연구개발에는 시간도 많이 소요되지만, 기존의 공급망에서 협상력의 우위를 가지는 것 또한 매우 힘들다.
그래서 그 구조를 우리 기업에게 유리하게 만들어 가고자 한다면 현재 기술과는 차원이 달라야 한다는 것이다.
여기에는 우리 회사뿐만 아니라 공급망내 전후방에 포진되어 있는 기업들에게도 협력과 대응을 위한 시간과 여유가 필요하다는 것이다.
마지막으로, 미래의 경쟁을 위해서는 그에 맞는 조직구조와 운영체계를 구축하여 체질화시켜 나가야 한다는 점이다.
기업이 탄생된 시점에서는 CEO가 모든 것을 추진할 수 있지만 어느 정도 성장한 기업에서는 조직의 힘이 더해져야 속도가 향상된다.
직원의 채용에서부터 상시적 교육체계 그리고 현재와 미래사업을 위한 조직기능을 확대하는 등 전방위적 혁신활동이 전제될 때 기업은 지속적으로 성장할 수 있다.
크루셜텍은 연구원의 채용과정에서 오로지 개인의 역량만을 강조하기보다 조직내에서 협력과 공조를 통한 성장을 강조하고 있다.
즉 조직내에서의 융화와 역할이 강조되고 있는 체계를 구축·운영하고 있다.
현재 크루셜텍은 지속적으로 성장할 수 있는 다양한 신기술과 신사업을 준비하고 있다.
기존의 사업이 모바일(Mobile) 중심이었다면, 이제는 탈모바일(Non-Mobile)로의 신속한 전환을 염두에 두고 연구개발에 매진하고 있다.
그리고 신기술인 멀티패턴 글라스(MPG)의 본격적인 매출확보를 통해 새로운 도약을 위한 단계에 있다.
또한 디스플레이 자체에서 스스로 스캔할 수 있는 기술개발의 추진을 통해 건물의 출입관리 시스템, 자동차의 개폐, 시동장치 등에 대한 중장기적 사업을 계획하고 있다.
크루셜텍의 사명 크루셜(Crucial)은 ‘중대한’, ‘어려운’, ‘혹독한’이라는 뜻을 갖고 있다.
평상시 잘 쓰지 않는 표현이라 중간에 회사명을 바꿀까 생각도 했지만 원천기술을 확보하겠다는 창업 당시 의지를 다지기 위해 현재까지 창업명 그대로 쓰고 있다고 한다.
글로벌 기업으로 성장하기 위해 더 ‘독한’ 기술을 개발하겠다는 처음의 다짐으로 세계시장을 선도하고 있는 First Mover! 크루셜텍의 이름을 빛내줄 다음 도전과 성공을 기대해본다.
01 Biometric Track Pad는 모바일 기기에서 PC 마우스와 같은 내비게이션 기능에 지문인식 기능이 추가로 탑재된 차세대 Input Device이다.
최근 모바일 시장에서 개인인증 및 보안강화의 필요성이 급격히 증대되면서 높은 인식률과 개인식별이 용이한 지문인식 기능이 필수 아이템으로 급부상하고 있다.
크루셜텍의 지문인식 기술은 기존 광학식 지문인식 기술의 한계를 넘어 모바일 환경에 최적화된 정전용량방식으로서 고객사의 요구에 맞춘 모듈 및 알고리즘으로 공급되고 있다.
기본적인 전략 분석
오래간만에 하는 경영학 포스트로..
오늘은 STP전략의 개념과 마케팅 STP 분석 방법에 대해 알아볼 텐데요..
얼마전 4P 믹스에 대한 이야기를 했지만..
이러한 4P가 제대로 된 역할을 하기 위해서는 STP 분석을 통해 제대로 된 STP전략을 세우는게 우선 되어야 합니다.
STP전략을 한마디로 정의하자면..
기업의 경영목표 달성을 위한 일관성을 가지고, 시장을 나누고 목표시장을 설정하여 제품에 최적화된 이미지를 심는 과정
이렇게 간단하게 이야기 할 수 있겠습니다.
자사 제품이나 서비스 등에게 맞는 소비자군(群)을 찾아내는 과정이고..
그러한 소비자들에게 소구할 수 있는 이미지를 갖추어 나가는 과정인 것입니다.
| STP는 Segementation, Targeting, Positioning의 줄임말 |
STP는 세분시장(Segementation), 목표시장 설정(Targeting), 포지셔닝(Positioning)의 줄임말로..
일정한 기준에 의해 전체시장을 나누고..(Segementation)
그렇게 나뉘어진 시장 안에서, 기업과 제품(혹은 서비스)에 가장 적당한 시장을 타겟삼아..(Targeting)
소비자에게 다가가는(Positioning) 과정을 의미합니다.
예를들어..
자동차를 만드는 회사의 입장에서..
전체 시장 중에 연령과 소득이라는 변수로 시장을 나눌 수 있으며..
이에따라, 20~30대의 젊은 고소득층을 타겟시장으로 삼아 삶의 가치를 높여주는 고급스러운 이미지의 스포츠카를 런칭할 수 있는 것이죠..
STP전략이란, 이러한 과정을 체계화 한 경영전략이고..
또한, 실제 현업에서 다양하게 응용되고 있는 분석 방법 이기도 합니다.
| 시장세분화(Segementation) |
시장세분화는 여러가지 기준에 의해 이루어 질 수 있는데요..
가장 쉽고 간편한 방법은, 바로 인구통계학적 기준에 의해 분류하는 방법입니다.
즉, 성별, 연령, 소득수준, 지역 등에 따라 분류를 하는 것이죠..
이러한 분류가 전제하고 있는 것은.. 인구통계학적인 기준에 따라 소비성향이 다르다는 것입니다.
아무래도, 여성과 남성은 소비패턴이나 소비의사결정의 과정이 다를 수 밖에는 없고..
소득에 따라, 어디에 사느냐에 따라서도 그 패턴이 달라질 수 있다는 것이죠..
하지만..
이러한 인구통계학전 분류의 기준은.. 분류가 편리하다는 장점은 있으나, 정확하지 않다 는 단점이 있습니다.
소비의사결정이라는 것이, 단순히 인구통계학적인 기준에 따라 똑같은 패턴으로 나타나지는 않기 때문입니다.
오히려, 개인의 가치관, 라이프사이클에 더 큰 영향을 받으며..
따라서, 이러한 인구통계학적 분류는 자칫 큰 오류를 범할 가능성도 있습니다.
이러한 단순한 분류법 보다는, 소비형향에 따른 구분, 가치관에 따른 구분 등..
라이프 사이클에 관련된 분류법이 다양하게 시도되고 있기도 합니다.
| 목표시장의 설정(Targeting) |
이렇게 나누어진 시장구분에 의해.. 해당 기업의 목표시장을 설정하게 되는데요..
기업의 모든 마케팅 역량을 다양한 시장에 적용하기에는.. 비용적인 측면에서 많은 한계점을 가지고 있습니다.
따라서, 가장 효율적인 시장을 선택하는 것이죠..
여기서 목표시장은 꼭 하나일 필요는 없습니다.
제품의 특성에 따라, 6. 직무분석의 새로운 추세 6. 직무분석의 새로운 추세 타겟팅 된 시장의 범위가 달라지는 것이죠..
예를들어..
우리가 쉽게 마시는 음료 브랜드의 경우.. 세계적인 브랜드 콜라는 전 세계인을 타겟시장으로 삼으며..
우리나라의 대표적인 탄산음료인 사이다는 대한민국 국민 전체를 타겟시장으로 삼고..
스포츠음료들의 경우에는 40대 까지의 남성을 타겟으로 삼죠..
여기에 한때 유행했단 석류나 식이섬유 음료의 경우 20~30대 여성이라는 매우 한정된 시장을 타겟시장으로 삼기도 했습니다.
목표시장이 광범위할 경우 기업의 역량이 분산되어 비효율적일 수 있고..
목표시장이 너무 좁을 경우, 제품의 성장에 한계가 있을 수 있습니다.
따라서, STP전략으로 목표시장을 선정할 때에는..
자사의 역량을 감안하여 성장가능성과, 수익의 범위, 그리고 마케팅 비용까지 염두를 해야 하는 것이죠..
| 포지셔닝 전략(Positioning) |
STP분석의 마지막 단계는 포지셔닝 전략 입니다.
포지셔닝을 직역하면 '위치화' 정도로 해석할 수 있는데요..
시장세분화와 목표시장 설정의 경우 일정한 기준에 의해 정형화 시켜 산출할 수 있는.. 약간은 기계적인 STP전략 이라면..
포지셔닝 전략은, 소비자에게 어떠한 이미지를 심어주는지에 대한 난해한 전략이기도 합니다.
우리가 흔하게 보는 티비광고를 살펴보면..
해당 제품 혹은 기업이 어떠한 포지셔닝 전략을 취하는지 쉽게 알 수 있는데요..
치열한 전쟁(?)이 일어나는 휴대폰 시장의 경우..
선도적인 기업인 삼성과 애플의 경우.. 최근 광고트렌드는 '삶의 가치'를 높이는 브랜드 입니다.
반면, 점유율이 다소 떨어지는 LG, 팬택계역의 경우에는 이러한 가치적인 부분 보다는.. 직접적인 기능을 위주로 광고전략을 펼치고 있죠..
일관성을 유지하면서도, 시기에 따라 각각 다른 전략을 펼치는 모습을 쉽게 볼 수 있습니다.
즉..
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