유료 및 무료 신호

마지막 업데이트: 2022년 1월 10일 | 0개 댓글
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유료 및 무료 신호

연관생각

과학기술정보통신부는 유료방송 시장의 활력을 도모할 수 있는 방향성을 제시하기 위한 「유료방송 제도개선 방안」을 마련하고자 합니다. 붙임의 내용을 보시고 다양한 의견을 남겨주시면 정책방안 수립 시 참고하겠습니다. 참여기간 : 2021.7.27.(화) ~2021.8.10.(화) (2주간) 많은 의견 남겨주시기 바랍니다. 감사합니다.

방송통신위원회는 2020년 12월 16일(수) 전체회의를 개최하여 12월 31일 유효기간이 만료되는 공익채널 및 장애인복지채널을 신규로 선정(인정)하였습니다. 공익채널은 「방송법」 제70조제8항에 따라 방송의 공익성을 제고 등을 위해 방송통신위원회가 2년 마다 선정하는 채널을 SO, IPTV, 위성 등 유료방송플랫폼이 공익채널 분야별로 한 개 이상씩 의무적으로 송출하도록 한 제도로서, 2006년부터 운영되어 왔습니다. 한편, 장애인복지채널은 「방송법」 제70조제3항에 따라 방송통신위원회가 인정하는 장애인복지 관련 채널을 유료방송플랫폼이 의무적으로 송출하게 한 제도로 2013년부터 운영되어 왔습니다. 이번 심사는 ‘공익채널 선정 및 장애인복지채널 인정에 관한 고시’에 유료 및 무료 신호 따라 분야별 외부 전문가들로 심사위원회(심사위원장 김효재 상임위원)를 구성하여 3일(2020.12.8.~ 12.10) 동안 진행하였습니다. 심사 결과 3개 공익성 방송분야 중 ① 사회 복지 분야에는 한국직업방송, 소상공인방송, 다문화TV ② 과학‧문화 진흥 분야에는 아리랑TV, 사이언스TV ③ 교육·지역 분야에는 EBS플러스1, EBS English, EBS 플러스2, MBC NET을 각각 공익채널로 선정하였습니다. 이와 함께 복지TV를 장애인복지채널로 인정하였습니다. 이번에 선정(인정)된 채널들의 유효기간은 2년(2021.1.1.~2022.12. 31.)이며, 방송통신위원회는 해당 채널들이 제출한 계획서 및 선정 조건과 인정 권고사항 등을 성실히 이행하는지 등에 대해 점검할 계획입니다. 아울러, 심사위원회에서 제안한 정책건의사항을 비롯해 공익채널 전문편성 분야, 공익·장애인복지채널 선정방식 등 제도 전반에 대한 검토를 통해 개선방안을 마련할 예정입니다.

「방송법 시행령」 및 「인터넷 멀티미디어 방송사업법 시행령」 개정안이 8월 9일(화) 국무회의를 통과하여 8월 16일(화)부터 즉시 시행되었습니다. 📢주요 개정내용 ☑방송사업의 소유·겸영 규제 대폭 완화 또는 폐지, 인수·합병(M&A)의 자율성 확대 및 다양한 자본의 참여와 투자 촉진 ☑유료방송사업의 허가 및 홈쇼핑채널의 승인 유효기간 최대 7년으로 확대 안정적인 방송사업 보장 등 사업자 부담 크게 경감 ☑관행적으로 제출하던 서류, 시설 변경허가 등 폐지, 유료방송사업자의 영업 자율성 확대 시행령 개정을 통한 또다른 이점은 무엇이 있을까요? 여러분의 생각은 어떤가요?

방송통신위원회는 분리편성광고(일명 ‘PCM‘ 또는 Premium Commercial Message)에 대한 집중 모니터링 실시 결과, 협찬고지 관련 법규를 위반한 방송사업자(한국방송공사 2건, ㈜에스비에스 1건, ㈜조선방송 1건)에 대해 과태료를 부과하는 한편, 향후 분리편성 현황을 지속적으로 모니터링하고 시청자 불편 개선을 위한 분리편성 개선 정책을 추진할 예정입니다. * 하나의 방송프로그램을 2부 또는 3부로 쪼개어 그 사이에 편성하는 광고 집중 모니터링 결과, 지상파 3사는 각 사별로 마련한 분리편성에 관한 가이드라인에 따라 60분(MBC) 또는 70분(KBS, SBS)이상의 방송프로그램에 대해 분리편성을 실시하고 있었으며 가이드라인을 준수하지 않은 사례는 없었습니다. 지상파방송사는 모두 49개의 분리편성 프로그램을 편성하였으며, SBS 18개, MBC 17개, KBS2 13개, EBS 1개 순이었습니다. SBS(맛남의 광장, 미운우리새끼 등)와 KBS2(더포스트, 불후의 명곡 등)는 주로 100분이상의 프로그램에서 분리편성을 하고 있었으며, MBC(실화탐사대, 시리즈M, 출발 비디오여행)는 60분 단위의 프로그램에서 많이 하고 있었습니다. 대부분 동일한 회차의 프로그램을 1·2부로 나누어 편성하고 있으나, SBS는 3개 프로그램(미운 우리새끼, 맛남의 광장, 스토브 리그)을 3부로 나누어 편성하고 있었습니다. 지상파 3사의 부별(1부 혹은 2부) 최소 편성시간은 30분 이상*이었으며, 방통위는 집중 모니터링에 앞서 사업자 협의 등을 통해 방송프로그램을 30분 미만으로 지나치게 짧게 편성하는 것을 지양하도록 권고한 바 있습니다. 한편, 유료방송사는 방송광고 관련 법규를 위반한 사례는 없지만, TV조선(내일은 미스트 트롯, 아내의 맛), 채널A(도시어부 시즌2), tvN(금요일금요일밤에)의 4개 프로그램에서 분리편성광고를 한 것으로 확인되었습니다. 지상파방송과 달리 중간광고가 허용되어 있음에도 불구하고 소수의 인기 프로그램을 대상으로 중간광고와 분리편성광고를 동시에 편성하는 것에 대해서는 시청권 침해 정도 등을 고려하여 제도개선을 검토해 나갈 계획입니다. 방송통신위원회 한상혁 위원장은 “방송사업자가 인기 방송프로그램을 지나치게 짧게 편성하고 그 사이에 분리편성 광고를 하는 것은 시청권을 침해할 우려가 있다. 이에 따라 정규 모니터링을 통해 현행 법규를 엄격히 적용하는 한편, 지상파방송사와 종합편성채널 및 유료방송사업자 전체를 일원적으로 적용하는 개선 정책을 마련해 나갈 계획”이라고 밝혔습니다. 이번 집중 모니터링은 일부 방송사업자가 동일한 방송프로그램을 20분 단위의 짧은 시간단위로 쪼개는 등 시청권을 과도하게 침해할 수 있다는 우려가 제기됨에 따라 실시된 것입니다. 조사 대상은 지상파방송(KBS2, MBC, SBS, EBS) 및 주요 유료방송(TV조선, 채널A, JTBC, MBN, tvN) 9개 채널의 2020년 2월에 방송된 53개의 분리편성 프로그램 전체이며, 방송프로그램 시간당 방송광고 총량, 가상·간접광고 시간 총량 및 협찬고지 법규 등을 제대로 준수하였는지에 중점을 두고 모니터링 하였습니다. ※ 자세한 내용이 궁금하시면 첨부파일을 참고하시기 바랍니다.

방송통신위원회(위원장 한상혁)는 ’22.6.15.(수) 전체회의를 개최하여, 결합상품을 판매하면서‘경품 및 약관 외 요금감면’(이하 ‘경품 등’)을 이용자에게 차별적으로 제공한 7개 방송통신사업자에 대하여 시정명령과 함께 총 105억 6,470만원의 과징금을 부과하기로 의결하였습니다. 사업자별 과징금은 케이티(KT)에 49억 6,800만원, 엘지유플러스(LGU+)에 36억 3,500만원, 에스케이브로드밴드(SKB)에 10억 9,300만원, 에스케이텔레콤(SKT)에 6억 3,200만원, 엘지헬로비전(LGHV)에 1억 800만원, 딜라이브에 4,940만원, 케이티스카이라이프(KT-Skylife)에 7,930만원이 각각 부과되었습니다. 사업자들이 인터넷과 유료방송서비스를 결합하여 판매하면서 이용자들에게 차별적으로 경품을 제공하는 행위는 서비스의 이용요금과 품질을 통한 본원적 경쟁을 왜곡하고, 공정한 경쟁 질서를 저해하는 등 다른 이용자에게 비용 부담을 전가시킬 우려가 있습니다. 이에 방통위는 경품차별을 통한 이용자의 이익을 해치는 행위로 판단하고 전기통신사업법 및 「경제적 이익 등 제공의 부당한 이용자 차별행위에 관한 세부기준」(이하 ‘경품고시’)에 따라 사실조사를 실시하여 과징금 부과, 금지행위의 중지, 업무처리절차 개선 등 시정조치를 명한 것입니다. 방통위 조사결과, 각 사업자별 평균 경품금액의 상·하한 15%를 벗어나 경품을 제공하는 등 경품고시를 위반한 비율은 전체평균 47.5%로 나타났으며, 통신사업자별로는 LGU+ 53.6%, KT 51%, SKB 45.8%, SKT 40%이고 방송사업자별로는 LGHV 53%, 딜라이브 51.1%, KT-Skylife 20.3%인 것으로 조사되었습니다. 방송통신사업자들은 가입자에게 인터넷과 유료방송, 모바일서비스 상품을 결합하여 팔 때 가장 많은 경품을 제공하고 있으며, 인터넷 단품 판매 시 가장 적은 경품을 제공하였습니다. 또한, 신규가입자 유치를 위해 사업자들은 적극적으로 경품을 제공한 반면, 재약정 가입자들에게는 경품 지급에 소극적인 것으로 나타났습니다. 한상혁 방송통신위원장은“이번 조사는 평균 경품금액을 기준으로 이용자 차별여부를 조사한 최초의 조사라는 점에서 의의가 있다”라고 밝히고,“방통위는 이용자 차별을 최소화하여 이용자 모두에게 혜택이 골고루 돌아가도록 모니터링을 강화하는 등 적극적인 이용자 차별 해소정책을 추진해 나가겠다”라고 밝혔습니다.

방송통신위원회(위원장 한상혁)는 방송법 제98조의2(재산상황의 공표)에 따라 지상파, 유료방송, PP 등 352개 방송사업자의「2021 회계연도 방송사업자 재산상황」을 공표하였습니다. 전체 방송사업매출은 ’20년 대비 1조 3,396억원(7.4%) 증가한 19조 3,502억원입니다. IPTV는 3,532억원 증가한 4조 6,368억원, 지상파는 4,217억원 증가한 3조 9,882억원, PP는 4,163억원 증가한 7조 4,888억원, 위성은 118억원 감소한 5,210억원, CP는 2,415억원 증가한 8,563억원, SO는 786억원 감소한 1조 8,542억원으로 조사되었습니다. ’20년 대비 방송사업매출 점유율은 홈쇼핑PP(21.2%→19.7%), 및 SO(10.7%→9.6%)는 감소, 지상파(19.8%→20.6%), IPTV(23.8%→24.0%),일반PP(18.1%→19.0%)는 증가한 것으로 조사되었습니다. 방송광고매출은 ’20년 대비 4,075억원(15.0%) 증가한 3조 1,247억원입니다. PP는 1,965억원(13.4%) 증가한 1조 6,598억원, 지상파는 2,084억원(20.8%) 증가한 1조 2,097억원, SO는 55억원(4.8%) 감소한 1,090억원, IPTV는 42억원(4.0%) 증가한 1,071억원, 위성은 2억원(0.7%) 감소한 330억원으로 나타났습니다. 매체별 광고시장에서 지상파의 점유율 감소(’12년 60.9%→’21년 38.7%)와 PP의 점유율 증가(’12년 35.4%→’21년 53.1%)추세는 완화되었습니다.(지상파는 전년대비 0.8% 증가, PP는 전년대비 0.8%감소) 방송사업자의 영업이익은 ’20년 대비 7,100억원(23.2%) 증가한 3조 7,699억원입니다. IPTV는 3,603억원 증가한 2조 2,527억원, 지상파는 2,014억원 증가한 2,091억원, PP는 1,122억원 증가한 1조 350억원, 위성은 97억원 감소한 574억원, SO는 429억원 감소한 1,518억원이며 CP는 890억원 증가한 644억원으로 당기 흑자전환되었습니다. 홈쇼핑PP의 방송사업매출은 ’20년 대비 85억원(0.2%) 증가한 3조 8,204억원입니다. TV홈쇼핑은 ’20년 대비 771억원(2.5%) 감소한 3조 171억원, 데이터홈쇼핑은 855억원(11.9%) 증가한 8,032억원으로 조사되었습니다. 아울러 홈쇼핑PP가 유료방송사업자에 지출한 송출수수료는 2,195억원(10.8%) 증가한 2조 2,490억원이며 이중 IPTV가 2,157억원(19.5%) 증가한 1조 3,243억원, SO는 18억원(0.2%) 증가한 7,470억원, 위성이 20억원(1.1%) 증가한 1,777억원으로 조사되었습니다. 방송사업자의 프로그램 제작비는 ’20년 대비 4,601억원 증가한 5조 2,436억원입니다. 지상파는 ’20년 대비 1,246억원(4.7%) 증가한 2조 7,624억원으로 전체 방송사업자 제작비의 52.7% 점유하였고, PP는 ’20년 대비 1,835억원(9.4%) 증가한 2조 1,364억원으로 40.7% 점유하고 있습니다.

방송통신위원회(위원장 한상혁)는 방송법 제98조의2(재산상황의 공표)에 따라 지상파, 유료방송, PP 등 352개 방송사업자의「2021 회계연도 방송사업자 재산상황」을 공표하였습니다. 전체 방송사업매출은 ’20년 대비 1조 3,396억원(7.4%) 증가한 19조 3,502억원입니다. IPTV는 3,532억원 증가한 4조 6,368억원, 지상파는 4,217억원 증가한 3조 9,882억원, PP는 4,163억원 증가한 7조 4,888억원, 위성은 118억원 감소한 5,210억원, CP는 2,415억원 증가한 8,563억원, SO는 786억원 감소한 1조 8,542억원으로 조사되었습니다. ’20년 대비 방송사업매출 점유율은 홈쇼핑PP(21.2%→19.7%), 및 SO(10.7%→9.6%)는 감소, 지상파(19.8%→20.6%), IPTV(23.8%→24.0%),일반PP(18.1%→19.0%)는 증가한 것으로 조사되었습니다. 방송광고매출은 ’20년 대비 4,075억원(15.0%) 증가한 3조 1,247억원입니다. PP는 1,965억원(13.4%) 증가한 1조 6,598억원, 지상파는 2,084억원(20.8%) 증가한 1조 2,097억원, SO는 55억원(4.8%) 감소한 1,090억원, IPTV는 42억원(4.0%) 증가한 1,071억원, 위성은 2억원(0.7%) 감소한 330억원으로 나타났습니다. 매체별 광고시장에서 지상파의 점유율 감소(’12년 60.9%→’21년 38.7%)와 PP의 점유율 증가(’12년 35.4%→’21년 53.1%)추세는 완화되었습니다.(지상파는 전년대비 0.8% 증가, PP는 전년대비 0.8%감소) 방송사업자의 영업이익은 ’20년 대비 7,100억원(23.2%) 증가한 3조 7,699억원입니다. IPTV는 3,603억원 증가한 2조 2,527억원, 지상파는 2,014억원 증가한 2,091억원, PP는 1,122억원 증가한 1조 350억원, 위성은 97억원 감소한 574억원, SO는 429억원 감소한 1,518억원이며 CP는 890억원 증가한 644억원으로 당기 흑자전환되었습니다. 홈쇼핑PP의 방송사업매출은 ’20년 대비 85억원(0.2%) 증가한 3조 8,204억원입니다. TV홈쇼핑은 ’20년 대비 771억원(2.5%) 감소한 3조 171억원, 데이터홈쇼핑은 855억원(11.9%) 증가한 8,032억원으로 조사되었습니다. 아울러 홈쇼핑PP가 유료방송사업자에 지출한 송출수수료는 2,195억원(10.8%) 증가한 2조 2,490억원이며 이중 IPTV가 2,157억원(19.5%) 증가한 1조 3,243억원, SO는 18억원(0.2%) 증가한 7,470억원, 위성이 20억원(1.1%) 증가한 1,777억원으로 조사되었습니다. 방송사업자의 프로그램 제작비는 ’20년 대비 4,601억원 증가한 5조 2,436억원입니다. 지상파는 ’20년 대비 1,246억원(4.7%) 증가한 2조 7,624억원으로 전체 방송사업자 제작비의 52.7% 점유하였고, PP는 ’20년 대비 1,835억원(9.4%) 증가한 2조 1,364억원으로 40.7% 점유하고 있습니다.

방송통신위원회(위원장 한상혁)는 ’22.6.15.(수) 전체회의를 개최하여, 결합상품을 판매하면서‘경품 및 약관 외 요금감면’(이하 ‘경품 등’)을 이용자에게 차별적으로 제공한 7개 방송통신사업자에 대하여 시정명령과 함께 총 105억 6,470만원의 과징금을 부과하기로 의결하였습니다. 사업자별 과징금은 케이티(KT)에 49억 6,800만원, 엘지유플러스(LGU+)에 36억 3,500만원, 에스케이브로드밴드(SKB)에 10억 9,300만원, 에스케이텔레콤(SKT)에 6억 3,200만원, 엘지헬로비전(LGHV)에 1억 800만원, 딜라이브에 4,940만원, 케이티스카이라이프(KT-Skylife)에 7,930만원이 각각 부과되었습니다. 사업자들이 인터넷과 유료방송서비스를 결합하여 판매하면서 이용자들에게 차별적으로 경품을 제공하는 행위는 서비스의 이용요금과 품질을 통한 본원적 경쟁을 왜곡하고, 공정한 경쟁 질서를 저해하는 등 다른 이용자에게 비용 부담을 전가시킬 우려가 있습니다. 이에 방통위는 경품차별을 통한 이용자의 이익을 해치는 행위로 판단하고 전기통신사업법 및 「경제적 이익 등 제공의 부당한 이용자 차별행위에 관한 세부기준」(이하 ‘경품고시’)에 따라 사실조사를 실시하여 과징금 부과, 금지행위의 중지, 업무처리절차 개선 등 시정조치를 명한 것입니다. 방통위 조사결과, 각 사업자별 평균 경품금액의 상·하한 15%를 벗어나 경품을 제공하는 등 경품고시를 위반한 비율은 전체평균 47.5%로 나타났으며, 통신사업자별로는 LGU+ 53.6%, KT 51%, SKB 45.8%, SKT 40%이고 방송사업자별로는 LGHV 53%, 딜라이브 51.1%, KT-Skylife 20.3%인 것으로 조사되었습니다. 방송통신사업자들은 가입자에게 인터넷과 유료방송, 모바일서비스 상품을 결합하여 팔 때 가장 많은 경품을 제공하고 있으며, 인터넷 단품 판매 시 가장 적은 경품을 제공하였습니다. 또한, 신규가입자 유치를 위해 사업자들은 적극적으로 경품을 제공한 반면, 재약정 가입자들에게는 경품 지급에 소극적인 것으로 나타났습니다. 한상혁 방송통신위원장은“이번 조사는 평균 경품금액을 기준으로 이용자 차별여부를 조사한 최초의 조사라는 점에서 의의가 있다”라고 밝히고,“방통위는 이용자 차별을 최소화하여 이용자 모두에게 혜택이 골고루 돌아가도록 모니터링을 강화하는 등 적극적인 이용자 차별 해소정책을 추진해 나가겠다”라고 밝혔습니다.

방송통신위원회(위원장 한상혁)는 방송법 제98조의2(재산상황의 공표)에 따라 지상파, 유료방송, PP 등 352개 방송사업자의「2021 회계연도 방송사업자 재산상황」을 공표하였습니다. 전체 방송사업매출은 ’20년 대비 1조 3,396억원(7.4%) 증가한 19조 3,502억원입니다. IPTV는 3,532억원 증가한 4조 6,368억원, 지상파는 4,217억원 증가한 3조 9,882억원, PP는 4,163억원 증가한 7조 4,888억원, 위성은 118억원 감소한 5,210억원, CP는 2,415억원 증가한 8,563억원, SO는 786억원 감소한 1조 8,542억원으로 조사되었습니다. ’20년 대비 방송사업매출 점유율은 홈쇼핑PP(21.2%→19.7%), 및 SO(10.7%→9.6%)는 감소, 지상파(19.8%→20.6%), IPTV(23.8%→24.0%),일반PP(18.1%→19.0%)는 증가한 것으로 조사되었습니다. 방송광고매출은 ’20년 대비 4,075억원(15.0%) 증가한 3조 1,247억원입니다. PP는 1,965억원(13.4%) 증가한 1조 6,598억원, 지상파는 2,084억원(20.8%) 증가한 1조 2,097억원, SO는 55억원(4.8%) 감소한 1,090억원, IPTV는 42억원(4.0%) 증가한 1,071억원, 위성은 2억원(0.7%) 감소한 330억원으로 나타났습니다. 매체별 광고시장에서 지상파의 점유율 감소(’12년 60.9%→’21년 38.7%)와 PP의 점유율 증가(’12년 35.4%→’21년 53.1%)추세는 완화되었습니다.(지상파는 전년대비 0.8% 증가, PP는 전년대비 0.8%감소) 방송사업자의 영업이익은 ’20년 대비 7,100억원(23.2%) 증가한 3조 7,699억원입니다. IPTV는 3,603억원 증가한 2조 2,527억원, 지상파는 2,014억원 증가한 2,091억원, PP는 1,122억원 증가한 1조 350억원, 위성은 97억원 감소한 574억원, SO는 429억원 감소한 1,518억원이며 CP는 890억원 증가한 644억원으로 당기 흑자전환되었습니다. 홈쇼핑PP의 방송사업매출은 ’20년 대비 85억원(0.2%) 증가한 3조 8,204억원입니다. TV홈쇼핑은 ’20년 대비 771억원(2.5%) 감소한 3조 171억원, 데이터홈쇼핑은 855억원(11.9%) 증가한 8,032억원으로 조사되었습니다. 아울러 홈쇼핑PP가 유료방송사업자에 지출한 송출수수료는 2,195억원(10.8%) 증가한 2조 2,490억원이며 이중 IPTV가 2,157억원(19.5%) 증가한 1조 3,243억원, SO는 18억원(0.2%) 증가한 7,470억원, 위성이 20억원(1.1%) 증가한 1,777억원으로 조사되었습니다. 방송사업자의 유료 및 무료 신호 프로그램 제작비는 ’20년 대비 4,601억원 증가한 5조 2,436억원입니다. 지상파는 ’20년 대비 1,246억원(4.7%) 증가한 2조 7,624억원으로 전체 방송사업자 제작비의 52.7% 점유하였고, PP는 ’20년 대비 1,835억원(9.4%) 증가한 2조 1,364억원으로 40.7% 점유하고 있습니다.

방송통신위원회는 2월 2일 「2020년도 방송매체 이용행태조사」 결과를 발표했습니다. 이번 조사는 전국 4,042가구에 거주하는 만 13세 이상 남녀 6,029명을 방문 면접한 것으로 표본오차는 95% 신뢰수준에 가구조사 ±2.9%p, 개인조사 ±2.5%p였습니다. 매체보유 현황, 매체중요도, 매체별 이용량 및 이용행태 등을 조사한 결과 60대 이상 고령층의 스마트폰 보유율 증가, 스마트폰과 TV의 중요도 격차 확대, 미디어 이용시간과 OTT 이용률이 증가한 것으로 확인되었습니다. (스마트폰 보유율) 10대~50대의 스마트폰 보유율이 98% 이상으로 포화된 반면, 60대와 70세 이상 고령층의 스마트폰 보유율은 각각 91.7%(’19년 85.4%), 50.8%(’19년 39.7%)로 증가하여 매체이용의 개인화가 고연령대로 확산되고 있는 것으로 나타났습니다. (매체중요도) 일상생활에서 스마트폰을 필수 매체로 인식하는 비율이 67.2%로 나타나 29.5%를 기록한 TV와의 격차가 더욱 확대되는 가운데, 특히 10대의 경우 96.2%로 타 연령대 대비 매우 높은 수준을 보였습니다. (매체이용시간) 매체이용시간은 오전 7시~10시, 오후 7시~11시에 집중되었는데, 지상파TV 실시간 시청은 오후 8시~10시, 유료방송 실시간 시청은 오전 11시~오후 5시 사이가 상대적으로 높게 나타났습니다. (매체 이용량) TV와 스마트폰 이용시간은 하루 평균 각각 2시간 51분, 1시간 55분으로 전년 대비 각각 9분, 16분 증가한 가운데 라디오 이용시간은 11분으로 전년과 같은 수준을 유지하였습니다. 연령대별 매체 이용빈도를 살펴보면, 스마트폰 이용빈도는 10대가 98.2%, 70세 이상 43.6%인 반면, TV 이용빈도는 70세 이상이 97.8%, 10대가 34.8%로 나타나 연령대별 매체 이용빈도에 차이가 큰 것으로 확인되었습니다. (OTT 이용률) OTT 이용률은 66.3%로 전년(52.0%) 보다 14.3%p 증가했는데, 주로 시청하는 방송프로그램은 오락․연예(69.8%), 드라마(37.2%), 뉴스(27.8%), 스포츠(21.8%) 등이었고, 서비스별로는 유튜브 62.3%, 넷플릭스 16.3%, 페이스북 8.6%, 네이버TV 4.8%, 아프리카TV 2.6%로 조사되었습니다. (VOD 이용률) 유료방송 시청자 중 VOD 서비스를 이용한 비율은 30.3%로 증가세(’18년 11.7% → ’19년 18.9% → ’20년 30.3%)를 유지하였으며, 연령대별로는 20대 49.9%, 10대 49.1%, 30대 46.3% 등으로 나타났고, 유료방송 서비스별로는 IPTV 가입자의 이용률이 40.4%, 위성방송 30.0%, 디지털케이블 TV 17.6%로 조사되었습니다. (유료방송 가입률) 유료방송 가입 가구는 92.2%로 조사되었는데, IPTV 가입률은 50.1%로 전년(45.1%) 대비 증가한 반면, 케이블방송 가입률은 41.7%로 전년(47.5%) 대비 감소한 것으로 나타났습니다. (코로나19) 코로나19 확산 이후 미디어(방송․OTT) 시청시간을 조사한 결과, 이용시간이 증가했다고 응답한 비율은 32.1%로 감소했다고 응답한 비율 2.3% 보다 월등히 높게 나타났고, 코로나19 관련 뉴스나 정보를 주로 얻는 매체는 스마트폰(52.5%)과 TV(44.6%)로 확인되었습니다. 이번 ‘2020 방송매체 이용행태조사’ 보고서는 방송통계포털(mediastat.or.kr)의 통계자료 – 보고서(메뉴명)를 통해 공개하고 원시 데이터는 통계자료 – 통계원시자료(메뉴명)에서 국민 누구나 다운받아 편리하게 활용할 수 있도록 제공할 예정입니다. 한편, 방통위는「방송시장 활성화 정책방안(’21. 1.)」의 일환인 방송 빅데이터 시스템 구축을 위해 방송통계포털(mediastat.or.kr)을 새롭게 개편하였습니다. 방송통계포털에서 제공 중인 각종 방송 관련 조사․연구․통계 데이터를 이용자가 보다 편리하게 이용할 수 있도록 메인페이지 구성과 디자인, 통계목록 등을 개선․정비하고 주요정보 등을 이미지화하여 제공합니다. 또한, 방송통계포털 이용자의 건의사항과 문의사항을 적극 수용․검토할 수 있도록 ‘문의사항’과 방송 및 미디어 관련 용어를 정리하여 제공하는 ‘용어사전’ 코너를 신설했습니다. 붙임: 2020년 방송매체 이용행태조사 결과(요약)

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(공방) 9월 선물옵션 만기와 대응전략

오전방송= 시초가 전략및 포트조율

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    DBR 352호 표지

    Article at a Glance
    질문
    당신의 회사는 얼마나 많은 수익을 무상 서비스로 흘려보내고 있는가?

    연구를 통해 얻은 해답
    1. 한 제조사는 80개가 넘는 서비스를 무료로 제공하고 있었는데 그중 22개가 매출 창출 가능성이 있는 서비스였다.
    2. 회사는 이 가운데 14개 서비스를 유료로 전환했다.
    3. 이 회사가 현장 장비 진단 서비스를 유료화하자 한 국가에서는 시행 첫해에만 200만 유로 이상의 추가 매출이 발생했다.

    편집자주
    이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019년 겨울 호에 실린 ‘Bill It, Kill It, or Keep It Free?’를 번역한 것입니다.

    기업들은 경영 환경이 어려울 때 수익과 성장을 이끌 새로운 동력을 찾아 나선다. 이런 탐색은 때때로 기존에 몸담았던 사업들의 영역을 훌쩍 뛰어넘는다. 그러다 보면 현재 무료로 제공하는 서비스에서 매출을 올릴 기회는 놓치기 쉽다. 물론 무료 모델을 고수하는 게 나을 때도 있다. 그러나 기업들은 공짜 서비스를 제공하는 것을 너무 당연하게 여긴다. 이는 매우 값비싼 실수다.

    이 문제의 해결책은 말하기는 쉽지만 실행하기는 무척 어렵다. 간단히 말해 관리자들은 더 이상 공짜로 퍼주지 않을 서비스를 결정한 다음 그 서비스에 요금을 부과해야 한다. 필자들은 이를 무료의 유료화(free-to-fee), 또는 F2F 전환이라 부른다. 개별 서비스를 평가할 때 판단이 서지 않는다면 이런 질문을 던져보자. 이 서비스에 비용을 청구해야 할까(Bill it)? 그냥 없애야 할까(Kill it)? 아니면 계속 무료로 남겨둬야 할까(or Keep it Free)?

    필자들은 그동안의 연구와 여러 산업에 속한 기업을 컨설팅하면서 얻은 통찰을 바탕으로 F2F 전환을 꾀하는 기업들을 위한 방법론을 개발했다. 지난 8년간 다양한 제조사와 전문 서비스 기업을 연구했고 관리자 수백 명과 함께 워크숍도 진행했다. (‘연구내용’ 참고.) 그 결과 무료 서비스를 유료화할 수 있는 충분한 기회를 발견했다. 본 연구는 B2B 기업들을 중심으로 수행됐지만 여기서 얻은 교훈은 무료 서비스에서 수익을 창출하려는 B2C 기업들에도 적용할 수 있다. 그러나 F2F 기회를 모색하는 과정은 B2B 기업들에 더욱 험난한 게 사실이다. B2B 기업들의 경우 조직문화가 대개 제품 판매를 중심으로 돌아가고 서비스를 나중 문제로 남겨두는 경향이 있기 때문이다.

    그렇다고 모든 무료 서비스에서 수익을 내려고 하면 안 된다. 무료 서비스 전체를 중단하거나 서비스를 더 저렴하게 제공할 수 있는 유통사에 모조리 넘겨서도 안 된다. 관리자들은 회사가 제공하는 무상 서비스들을 나름의 논리로 합리화하는 경우가 많다. 예를 들면, 제품과 이런 무상 서비스를 일부러 하나로 묶은 뒤 더 나은 가격 전략이라고 주장하는 식이다. 1 1 제품과 서비스를 결합한 상품에 대해서는 다음 자료를 참조할 것. S. Stremersch and G.J. Tellis, “Strategic Bundling of Products and Prices: A New Synthesis for Marketing,” Journal of Marketing 66, no. 1 (2002): 55-72. 덧붙여 “비용을 세분화하면 기존에는 인식하지 못했던 차별화 영역이 부각되므로 수요를 더 자극할 수 있다. 반면에 공급업체의 강점이 핵심 상품에 있거나 제품의 부속 기능들이 평범한 경우에는 모든 것이 포함된 통합 가격이 더 유리할 것이다.” 이와 관련된 내용은 다음 자료를 참조할 것. M. Bertini and L. Wathieu, “Research Note - Attention Arousal Through Price Partitioning,” Marketing Science 27, no. 2 (2008): 238. 닫기

    그러나 많은 서비스가 무상으로 제공되는 이유는 두려움이나 관성, 혹은 전략적 사고가 부족하기 때문이다. 필자들이 컨설팅했던 한 인쇄기 제조사는 수백만 달러 상당의 장비를 판매하기 위해 원격 모니터링 서비스를 무료로 제공하고 있었다. 회사는 매달 일정 금액을 받고 저렴하게 서비스를 대행해 주는 것을 고려했다. 그래 봤자 몇백 달러에 불과한 요금이었다. 하지만 고객 이탈을 우려한 담당 임원은 서비스 비용을 청구하지 않기로 했다. 대신 기계 한 대를 팔 때 발생하는 마진을 높여 그 비용을 메우려 했다. 문제는 이렇게 해서 기계 가격이 올라가면 원격 모니터링 서비스가 필요 없는 고객들 입장에서는 과도한 비용을 물게 되고 이들과의 거래가 끊길 위험에 처한다는 점이다.

    필자들이 제안하는 3단계 방법론은 기업의 이런 근시안적 행동을 막고 F2F로 가는 경로를 짜는 데 도움이 된다. 첫 번째 단계는 현재 회사가 무료로 제공하고 있는 모든 서비스 현황을 조사하는 것이다. 그다음으로 무료 제공을 중단할 서비스에 요금을 부과하는 실행 계획을 수립한다. 마지막은 회사 내부의 영업사원이든 고객, 유통사든 변화에 불가피하게 따라오는 이해관계자의 저항을 무마하는 일이다.

    유료 모델로 변경하기

    회사가 어떤 서비스를 무료로 제공하는지 살펴본 임원들은 대개 얼마나 많은 잠재 수익이 새나가고 있는지 알고는 화들짝 놀라곤 한다. 필자들은 지게차를 제조하는 한 회사의 국가별 법인 관리자 12명과 이틀간 워크숍을 진행하면서 회사가 무료로 제공하는 80여 개의 서비스를 검토했다. 그리고 수익 창출 가능성이 상당히 큰 22개 서비스를 파악했다. 회사는 6개월에 걸쳐 그중 14개 서비스를 유료화하는 작업에 돌입했다. 가령, 기술자가 고객사를 방문할 때 현장에서 제공했던 장비 진단 서비스에 비용을 청구하기 시작한 것이다. 얼마 안 되는 돈이었기에 고객들은 기꺼이 비용을 지불했다. 시범 국가 중 한 곳에서는 80%의 고객이 이 같은 변화를 기꺼이 수용했고 첫해에만 200만 유로 이상의 추가 매출이 발생했다.

    장비 진단 작업은 흔히 볼 수 있는 무료 서비스지만 이 밖에도 고객에게 제공되는 무상 혜택은 아주 많다. (표 1) 기업들은 보통 무료 서비스를 합리화하는 근거를 갖고 있다. 고객의 호감을 얻어 사업을 더 오래 지속하거나 향후 제품 판매 가능성을 높이는 등 다른 측면에서 가치가 있을 것이라고 설명한다. 그러나 이런 근거들 중에는 전략적 근거가 약한 것도 많았다.

    흔히 듣는 얘기는 경쟁사가 비용을 청구하지 않아 우리도 그렇게 한다는 주장이다. 고객들이 비용을 지불하려 들지 않는다는 이유도 있다. 실제로 가능한 일이다. 서비스는 자신들의 고유 영역이라고 여기는 유통업체들이 반기를 들 수도 있다.

    하지만 무상 서비스는 중요한 이해관계자들에게 잘못된 신호를 전달할 수 있다. 서비스를 공짜로 주면 제품의 가성비가 높아지고 고객들 사이에서 회사의 명성이 높아질지 모른다. 그런 관점에서 무상 서비스는 매우 요긴하게 보인다. 그러나 고객들이 공짜에 익숙해지면 어떤 서비스든 비용을 청구하기가 점점 어려워지고 잠재적 수익원이 하나씩 사라질 것이다. 게다가 무상으로 제공되는 서비스는 실제 가치가 낮다는 오해를 사기도 쉽다.

    무상 서비스는 공급 파트너들에게도 잘못된 신호를 보낼 수 있다. 석유·가스 업계의 한 튜브 제조사는 고도의 재료 계산 서비스를 고객사에 무료로 제공했다. 하지만 동종 업계 유통사들은 같은 서비스를 유료로 제공하고 있었다. 고객사에 도움을 주려 시작한 일이었지만 다른 유통사들이 이 튜브 회사 때문에 피해를 본다고 느끼면서 갈등이 생겼다.

    서비스 요금을 부과하지 않으면 직원들 사이에서도 악순환을 낳을 수 있다. 직원들도 고객과 마찬가지로 공짜 서비스에는 자신의 시간과 노력을 들일 만한 가치가 없다고 여길 수 있기 때문이다. “어차피 공짜로 해주는 건데 그렇게 신경 쓸 게 뭐람?” 식의 태도를 취하기 쉽다. 게다가 요금을 매기지 않으면 경쟁사보다 뛰어나고 고객들에게 더 많은 가치를 줄 수 있는 서비스에 투자할 만한 재원이 부족해진다. 반대로 요금을 부과하면 적당히 좋은 서비스로는 충분치 않다고 느끼고 진짜 차별화를 위한 기회를 마련할 수 있다. 이렇듯 유료화는 직원들이 탁월한 서비스를 위해 매진하는 조직문화를 만드는 데도 도움이 된다.

    필자들은 지난 10년간 무료의 유료화(F2F)라는 주제를 가지고 많은 기업과 협력해 왔다. 해당 기업들은 건축 자재부터 데이터 보안, 금융 서비스, 물류, 장비 제조 등 다양한 산업에 속해 있었다. 본 연구는 기업들이 어떻게 하면 무상 서비스를 더 나은 수익원으로 만들 수 있을지에 대한 질문을 바탕으로 2010년 시작됐으며 본 기사에서 설명한 로드맵 개발과 함께 종료됐다.


    앞서 언급한 튜브 제조사의 또 다른 사례를 보자. 이 유료 및 무료 신호 회사는 고객들에게 무료 교육을 해 주고 있었는데 많은 직원은 이를 시간만 잡아먹는 골칫거리로 여겼다. 교육 담당자들은 이미 빡빡한 업무 일정 속에서 강의 내용을 준비하고 교육을 진행하느라 고군분투했다. 당연히 교육 프로그램들은 질이 떨어졌고 회사 직원들은 물론 고객들의 만족도도 낮았다. 그렇게 악순환이 시작됐다. 담당자들은 교육 준비에 충분한 시간을 들이지 않았고 고객들은 질 낮은 수업에서 별다른 혜택을 보지 못했다. 그리고 얼마 없던 직원들의 열정마저 유료 및 무료 신호 고갈됐다.

    이보다 훨씬 더 나은 대안은 고객들의 니즈와 회사의 전략적 목표를 고려해서 상황이 부합할 때 무료 서비스를 유료로 전환하고 선순환을 창출하는 것이다. 이렇게 되면 직원들은 성과에 따라 인센티브를 받을 수 있고 더 뛰어난 서비스를 제공하기 위해 동참하는 환경이 마련된다. 문제의 튜브 제조사는 무료 교육이 사실상 프로그램의 질을 낮추고 있다는 사실을 알게 됐고 이후 전문가의 도움을 받아 고객의 요구 사항들을 정확히 반영하는 유료 프로그램을 개발했다. 개선된 교육 프로그램은 고객사 직원들을 위한 자격증 수료 과정으로 발전했고 교육에 대한 수요도 높아졌다. (그림 1, 그림 2)

    1. 현황 조사: 현재 어떤 서비스를 무료로 제공하고 있는가? F2F 전환을 위해 꼭 필요한 첫 단계는 회사가 제공하고 있는 모든 무료 서비스 목록을 작성하는 것이다. 이렇게 하면 고객 만족이라는 목표 외에 회사가 큰 고민 없이 도입했던 무상 서비스들의 숫자를 그대로 인식하게 된다. 포괄적인 서비스 목록을 작성하면 사업 부문이나 영역을 아울러 모범 사례에 속하는 서비스들을 파악하고 일관성 없는 것들은 추출할 수 있다.

    모든 무료 서비스가 유료 전환에 적합하지는 않다. 서비스들을 체계적으로 분류하면 어떤 서비스가 유료화에 적합한지 구분할 수 있다. 모든 무료 서비스는 4가지 범주로 나눌 수 있다. 먼저 ‘수익 소모형’은 고객에게 어떤 가치도 선사하지 않으므로 없애야 할 서비스다. ‘유통사 유리형’은 고객은 가치를 느끼지만 유통사 같은 제3자가 더 잘할 수 있는 서비스를 말한다. ‘경쟁 무기형’은 전략적 차별화를 위해 기꺼이 무료로 제공해야 할 서비스다. 마지막으로 ‘황금알형’은 회사가 직접 제공할 가치가 있으면서 고객도 기꺼이 비용을 지불할 만한 서비스를 말한다.

    2. 계획 수립: 수익 창출이 가능한 황금알 서비스는 어떻게 발견할 수 있을까? 황금알은 그 이름에서 알 수 있듯이 쉽게 발견할 수 없다. 황금알을 발굴하려면 탐사 과정이 필요하다. 그리고 수익이 나오기 전까지 알을 가공해야 한다. 서비스 구조나 가치 전달 방식을 바꿔야 할 수도 있다. 황금알 서비스를 발굴하기 위해서는 고객들이 서비스 비용을 지불할 용의가 있어야 하고, 회사는 자신들이 제공하는 가치를 명문화하고 확실하게 전달해야 한다. 그럼에도 불구하고 필요한 데이터를 제대로 수집하거나 분석하지 못하는 회사들이 많다.

    유료화 서비스를 경쟁사 서비스와 어떻게 차별화할 것인지도 파악해야 한다. 예컨대, 필자들이 컨설팅한 기업 중에는 산업용 소모품 공급사가 있었다. 그 회사는 재고 관리 서비스를 고객사에 무상으로 제공하고 있었다. 관련 업계에서는 흔히 볼 수 있는 관행이었다. 고객들 입장에서는 모든 공급업체가 비슷한 서비스를 해주고 있었기에 비용을 지불해야 한다는 인식 자체가 없었다. 기본적인 재고 관리 서비스는 앞으로도 모든 고객사에 무료로 제공될 가능성이 높았다. 이렇게 판단한 공급업체는 고객들이 가치를 느낄 만한 추가 기능들을 유료 서비스 옵션으로 개발하기로 했고, 이런 과정을 거쳐 프리미엄 재고 관리 시스템을 도입했다. 유료 옵션 중 최상급 서비스에는 실시간 온라인 액세스, 소모품 사용 현황 보고서, 모범사례 벤치마크 분석, 고객사 직원 개인 스마트폰으로 전송되는 개인별 알람 기능이 포함됐다.

    일부 고객은 기본 서비스를 계속 이용했지만 최상급 서비스를 원하는 회사들도 있었다. 대다수 기업은 중급 서비스를 채택하고 중간대 가격을 지불했다. 결국 모두에게 혜택이 돌아갔다. 공급업체는 기본 기능만 남긴 무료 서비스를 더 저렴한 비용으로 제공하는 동시에 유료 서비스로 추가 매출을 거둬들여 전반적인 수익성을 개선할 수 있었다. 고객들은 회사 니즈에 맞는 서비스를 선택할 수 있어 만족도가 더 높아졌다.


    3. 변화 주도: 이런 변화를 누가 이끌 것인가? 세 번째 단계는 실행에 돌입하는 것이다. 이를 위해서는 새로운 기술이 필요하다. 탁월한 가격 책정을 위해서는 훈련도 요구된다. 서비스 가격을 정하는 것과 제품 가격을 정하는 것이 다르기 때문이다. 2 2 A. Hinterhuber and S. Liozu, “Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?” MIT Sloan Management Review 53, no. 4 (summer 2012): 69-77. 닫기 하지만 많은 기업이 이 사실을 인식하지 못한다. 사람들이 변화에 대한 필요성을 수용하지 않을 때 문제는 악화된다.

    필자들은 B2B 기업들과 수년간 함께하면서 서비스 유료화에 대한 저항이 고객보다 조직 내에서 더 많이 발생하는 것을 발견했다. 물론 고객의 저항도 해결해야 하지만 이보다 더 큰 문제가 있다는 것이다. 한 케이블 제조사의 관리자는 이렇게 말했다. “우리 직원들이 그런 싸움에 무작정 시간을 낭비하지 않고 그 에너지의 반이라도 새로운 가격 모델이 필요한 서비스들을 개선하는 데 썼다면 이미 많은 문제를 해결하고도 남았을 겁니다.” 서비스 유료화 과정에서 흔히 일어나는 저항에는 다음과 같은 것들이 있다.

    ● “우리 회사는 늘 교육을 무료로 제공해 왔습니다. 고객들이 변화를 원치 않을 겁니다.”
    ● “경쟁사들은 기술 도면에 비용을 청구하지 않습니다.”
    ● “서비스 비용을 청구하면 유통사들이 저희에게 등을 돌릴 겁니다.”
    ● “이 서비스가 고객에게 어떤 가치가 있는지 저희도 모릅니다.”

    인간은 본능적으로 변화에 저항한다는 사실은 차치하더라도 왜 직원들은 이렇게 자주 변명을 늘어놓는 걸까? 한 가지 이유는 관리자가 직원들이 서비스 매출을 책임지는 상황을 원치 않는다는 점이다. 보통 서비스는 제품 판매보다 챙겨야 할 일이 더 많다. 이 때문에 제품 판매를 중심으로 돌아가는 기업들은 서비스로 인해 사업 집중력이 분산된다고 여긴다. 또 다른 이유는 기존 고객들을 계속 유지하려는 영업사원들 입장에서는 무상 서비스가 거래 체결에 도움이 된다는 점이다. 게다가 F2F 전환의 기회를 가장 쉽게 접하는 현장 기술자들도 그에 대한 잠재적 혜택들을 제대로 모르고 서비스에 합당한 인센티브도 받아본 적이 없으므로 관련 정보를 공유하지 않는다. 그 결과 F2F를 추진하려는 움직임은 종종 ‘형식적 유료 및 무료 신호 도입’에 그치고 만다. 다들 그 개념에는 동조하지만 그 누구도 이를 실행하기 위해 충분한 노력을 기울이지 않는다.

    하지만 이런 문제들은 해결할 수 있다.

    영업 담당자들을 같은 편으로 만들면 관리자의 참여도를 높일 수 있다. F2F를 형식적으로만 채택하지 않으려면 먼저 영업사원의 저항부터 해결해야 한다. F2F 계획이 아무리 그럴듯해도 영업사원들이 수용하지 않으면 실패로 끝날 것이다.

    영업사원들이 서비스 유료화를 반대하는 데에는 여러 이유가 있다. 그들은 대개 자신들이 판매하는 제품 가격이 이미 꽤 높게 책정돼 있으며 고객들도 비슷한 의견일 것이라고 여긴다. 그러나 조사 결과를 보면 업계를 막론하고 영업사원들은 제품 가격을 전반적으로 과대평가한다. 즉 회사가 판매하는 제품의 가격을 실제보다 더 비싸게 인식하는 것이다. 고객들 입장에서는 이제껏 공짜로 받아왔던 서비스가 유료화될 때 아무리 합당한 가격이라도 처음에는 거부감을 보인다. 이는 자연스러운 현상이다. 그런데 일부 영업사원들은 거래가 성사되지 않았을 때 자신의 전략이 잘못된 게 아니라 제품 가격이 문제였다는 식으로 자신을 합리화하는 경향이 있다.

    관리자들은 이런 상황을 막기 위해 고객들의 가치 인식과 경쟁사들의 서비스 현황에 대한 데이터를 모두 제시해야 한다. 하지만 서비스 비용을 청구하면 판매 계약 체결이 예전보다 어려워질 수 있다는 점은 솔직하게 인정해야 한다. 특히 유료화 초기에는 더 힘들 수밖에 없다. 판매 협상기간이 길어지고 복잡해지면서 극단적인 경우에는 영업 담당자들별로 판매량이 줄어들고 그에 따라 보너스와 수수료도 작아질 수 있다. 관리자들은 이런 자연스런 염려들을 해결해야 한다. 경우에 따라서는 영업 담당자들에게 지급하는 인센티브를 조정하고, 교육에 훨씬 더 많이 투자해야 한다. 또한 F2F가 가져올 긍정적 변화들을 강조해서 목표 달성에 대한 동기를 북돋아주는 전도사 역할을 해야 한다. 더 나은 서비스 제공, 고객들의 장기적 만족도 제고, 수익성 개선 등이 그 예다. 전반적인 비전과 목표를 제대로 알리면 변화에 대한 저항을 극복하는 데 도움이 될 것이다.

    서비스가 일단 유료화되면 고객들의 기대 수준이 높아지고, 그러다 보면 고객 불만이 생길 수 있다고 걱정하는 영업사원들도 있다. 필자들이 관찰한 바에 따르면 어떤 변화가 생길 때마다 고객과의 껄끄러운 상황은 어김없이 발생한다. 이때 고객과 어떻게 대화하는지에 따라 계약의 성패가 좌우된다. 영업사원들끼리 현실적인 협상 시나리오를 가지고 역할극 형태로 연습하고 피드백을 제공하면 이런 대화를 준비하는 데 도움이 된다. 영업사원들끼리 모범사례를 교환하거나 변화 초기 임무를 성공적으로 수행한 영업사원들을 축하해 주는 것도 반드시 필요하다. 필자들이 참여했던 한 회사의 영업 담당들은 서비스 유료화에 대한 거부감을 극복하지 못했다. 회사는 어쩔 수 없이 영업사원들을 새로 고용할 수밖에 없었다. 그리고 새로 입사한 인력 중에는 서비스에 적정 비용을 청구하는 데 익숙한 컨설팅 직원들이 많이 포함돼 있었다.

    공급망 파트너와의 관계 관리. F2F 전환은 파트너 관계에도 문제를 일으킬 수 있다. 유통업체에 대한 의존도가 높은 시장이라면 기업들은 변화를 추진할 때 관련 내용과 이해관계자들이 얻는 혜택을 신중하게 전달해야 한다. 그렇지 않으면 갈등을 초래할 수 있기 때문이다.

    건축 자재를 생산하는 유럽의 한 제조사는 매출 정체 속에서 고객들에게 부가가치를 제공할 수 있는 다양한 서비스 기회를 발견했다. 부품들을 부분 조립하는 것부터 조립품을 건설 현장에 직접 배달해주는 것까지 여러 아이디어가 제안됐다. 문제는 유통업체들이 그중 많은 서비스를 이미 실행하고 있다는 점이었다. 회사의 계획을 알게 된 유통업체들은 분노했고, 해당 제조사가 자신들의 사업을 침해한다고 주장하며 그 회사 대신 다른 경쟁사들과 사업을 하겠다고 위협했다.

    하지만 F2F 전환이 미칠 영향을 꼼꼼히 살피면 채널 파트너와의 관계를 오히려 강화할 수도 있다. 글로벌 물류 회사들에 상품을 공급하는 한 회사는 중간 공급업체들이 제공하지 않는 서비스 중 고객들이 기꺼이 비용을 지불할 만한 서비스로 해외 컨설팅의 기회를 포착했다. 이 회사의 해외 고객들은 모든 국가에서 동일한 수준의 서비스를 받길 원했다. 하지만 한 국가에서만 사업을 하는 유통업체들은 고객들이 요구하는 일관된 수준의 서비스를 제공할 수 없었다. 그래서 회사는 컨설팅 서비스의 필요성을 유통업체들과 공유하고 그들이 참여할 수 있는 방법을 제안했다.

    변화가 시작되자 유통업체들은 그 지역에서 유료로 판매해 오던 서비스를 일부 포기해야 했다. 그러나 그들이 기여할 수 있는 새로운 기회들이 생겨났다. 게다가 서비스에 드는 비용은 유료 및 무료 신호 유료 및 무료 신호 고객 대신 공급업체에 청구했다. 갈등을 초래할 수도 있는 변화가 유통업체와 공급업체의 공동 승리로 끝난 사례다.

    지속적인 F2F 여정 관리하기
    F2F 방법론은 기업이 나아가야 할 올바른 방향을 제시하지만 일단 적용한 후에는 관련 방침을 유지해야 한다. 변화는 보통 비용 및 가격 데이터, 공헌 이익, 시장점유율 같은 구체적인 숫자들과 함께 시작된다. 기업의 관리자들은 측정할 수 없는 것은 관리할 수도 없다는 사실을 체득해왔기 때문이다. 게다가 프로젝트가 진척되면 조직문화 변화의 필요성도 부각될 것이다. 가격 정책에 대한 확신, 긴박감 조성, 계획대로 밀고 나가기 등 소프트한 문화적 요인들이 성공의 열쇠가 될 수 있다.

    따라서 기업은 관리자들과 직원들에게 변화가 필요한 이유와 변화를 이행하는 방식을 지속적으로 교육해야 한다. 이런 사실을 간과하는 기업들은 고객에게 ‘공짜 점심’을 끊임없이 사 주면서 매출과 수익을 올릴 수 있는 귀중한 기회를 놓치고 경쟁에서 금방 뒤처지게 될 것이다. 11224.png


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